Volume 1, Nomor 8, Agustus 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
769 http://sosains.greenvest.co.id
TRANSFORMASI ORGANISASI KECAMATAN DI KABUPATEN
KULONPROGO DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA
Khaqqani Fajri Hanif
Institut Pemerintahan Dalam Negeri, Indonesia
E-mail: [email protected]
Diterima:
24 Juli 2021
Direvisi:
10 Agustus 2021
Disetujui:
15 Agustus 2021
Abstrak
Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY) merupakan daerah otonom
setingkat provinsi yang terletak di bagian selatan Pulau Jawa
bagian tengah, dengan ibukota Kota Yogyakarta.
Penyelenggaraan kewenangan dalam urusan keistimewaan
didasarkan pada nilai-nilai kearifan lokal dan keberpihakan
kepada rakyat. Transformasi organisasi kecamatan menjadi
Kapanewon merupakan tantangan utama bagi para pimpinan
organisasi di Kapanewon. Metode penelitian yang digunakan
adalah kualitatif deskriptif dengan pendekatan induktif, dengan
sumber data dari wawancara dan pengamatan, dan tinjauan
beberapa literatur penulis, dalam menentukan informan
menggunakan sampling pusposif dan teknik pengambilan
sampel bola salju. Analisis data dengan teknik konservasi
kualitatif, wawancara kualitatif, dokumen kualitatif dan bahan
audio dan visual kualitatif. Hasil penelitian yang ditemukan
yakni proses dan penyempurnaan transformasi organisasi
kecamatan di Kulon Progo sudah terlaksana akan tetapi belum
berjalan secara maksimal karna masih terdapat beberapa kendala
seperti Pelantikan Pejabat dengan struktur organisasi yang baru
dilaksanakan setelah APBD disahkan dengan dasar struktur
organisasi lama, belum adanya penyelenggaraan urusan
keistimewaan di Kapanewon, belum adanya perubahan anggaran
dana istimewa untuk alokasi keistimewaan kebudayaan dan
keistimewaan tata ruang di kapanewon, belum dibuat aturan
untuk mengatur penggunaan dana istimewa di Kapanewon.
Kata kunci: Transformasi, Organisasi, Kecamatan, dan
Kapanewon.
Abstract
The Special Region of Yogyakarta (DIY) is an autonomous
region at the provincial level located in the southern part of the
central part of Java Island, with the capital city of Yogyakarta.
The exercise of authority in matters of privilege is based on the
values of local wisdom and partiality to the people. The
transformation of the sub-district organization into Kapanewon
is a major challenge for organizational leaders in Kapanewon.
The research method used is descriptive qualitative with an
inductive approach, with data sources from interviews and
observations, and a review of some of the author's literature, in
determining informants using purposive sampling and snowball
sampling techniques. Data analysis using qualitative
conservation techniques, qualitative interviews, qualitative
documents and qualitative audio and visual materials. The
Transformasi Organisasi Kecamatan Di Kabupaten
KulonProgo Daerah Istimewa Yogyakarta
2021
Khaqqani Fajri Hanif 770
results of the research found that the process and refinement of
the transformation of the sub-district organization in Kulon
Progo had been carried out but had not run optimally because
there were still several obstacles such as the Inauguration of
Officials with an organizational structure that was only
implemented after the APBD was ratified on the basis of the old
organizational structure, there was no implementation of
privilege affairs. in Kapanewon, there has been no change in the
special fund budget for the allocation of cultural privileges and
spatial features in Kapanewon, no rules have been made to
regulate the use of special funds in Kapanewon.
Keywords : Transformation, Organization, District, and
Kapanewon.
Pendahuluan
Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY) merupakan daerah otonom setingkat provinsi
yang terletak di bagian selatan Pulau Jawa bagian tengah, dengan ibukota Kota
Yogyakarta. DIY berbatasan dengan Provinsi Jawa Tengah dan Samudera Hindia, dengan
luas wilayah 3.185,80 km² atau kurang lebih 0,15% luas daratan Indonesia. Istilah
“istimewa” untuk Provinsi Yogayakarta bertujuan untuk DIY dikenal sebagai wilayah
kaya akan potensi budaya, baik budaya bendawi yang kasat mata (tangible culture)
maupun yang berwujud sistem nilai (intangible culture). Selain itu, DIY dikenal berbagai
predikat seperti Kota Perjuangan, Kota Pelajar, Kota Kebudayaan, Kota Pariwisata, Kota
Gudeg, dan kota sepeda yang cukup menggambarkan keistimewaan.
Daerah Istimewa Yogyakarta juga mempunyai sejarah yang cukup panjang sejak
sebelum kemerdekaan RI (Kurniawan Yulianto & Indrayati, 2013). Sejarah Daerah
Istimewa Yogyakarta cukup panjang, yaitu berawal dari kerajaan Mataram yang dibagi
dua berdasarkan perjanjian Giyanti (Palihan Nagari) pada tanggal 13 Februari 1755
(Kamis Kliwon, 29 Rabiulakhir, Be 1680 tahun jawa, wuku Langkir). Sebelum Indonesia
merdeka, Yogyakarta merupakan daerah yang mempunyai pemerintahan sendiri atau
disebut Daerah Swapraja, yaitu Kasultanan Ngayogyakarta Hadiningrat dan Kadipaten
Pakualaman. Wilayah Daerah Istimewa Yogyakarta diakui oleh pemerintahan Hindia
Belanda yang disebut Zelfbesturende Landscappen (Meilani, 2018).
Proklamasi kemerdekaan RI, Sri Sultan Hamengku Buwono IX dan Sri Paku Alam
VIII menyatakan kepada Presiden Republik Indonesia, bahwa Daerah Kasultanan
Yogyakarta dan Daerah Pakualaman menjadi bagian wilayah RI, bergabung menjadi satu
kesatuan yang dinyatakan sebagai Daerah Istimewa Yogyakarta, Sri Sultan HB IX dan Sri
Paku Alam VIII sebagai kepala daerah dan wakil kepala daerah bertanggung jawab
langsung kepada Presiden RI. Pengakuan Negara Kesatuan Republik Indonesia atas
keistimewaan suatu daerah telah ada semenjak zaman kemerdekaan yang dapat di lihat
dari Pasal 18 Undang-Undang Dasar Republik Indonesia 1945 yang menyatakan
“Pembagian daerah Indonesia atas daerah besar dan kecil, dengan memandang dan
mengingati dasar pemusyawaratan dalam sistem pemerintahan negara, dan hak-hak asal-
usul dalam daerah yang bersifat istimewa (Tama, Chotimah, & Alfiandra, 2018).
Pasca berakhirnya masa orde baru, pengakuan legal tentang atas keberadaan daerah
istimewa masih tetap berlaku. Pasal 122 Undang-Undang Nomor 22 tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah antara lain menyatakan bahwa untuk Provinsi DIY, sebagaimana
dimaksud dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1974, adalah tetap. Berikutnya
ketentuan mengenai pemerintah daerah diatur dalam Undang-Undang Nomor 32 tahun
Volume 1, Nomor 8, Agustus 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
771 http://sosains.greenvest.co.id
2004 tentang Pemerintah daerah. Dalam Pasal 2 ayat (8) disebutkan secara eksplisit
dinyatakan bahwa Negara mengakui dan menghormati satuan-satuan pemerintah daerah
yang bersifat khusus atau besifat istimewa yang diatur dengan undang-undang.
Pengaturan mengenai kewenangan istimewa terdapat dalam Pasal 6 dan Pasal dan
7 undang-undang ini (Antoro, 2015). Kewenangan istimewa DIY berada di provinsi.
Kewenangan DIY sebagai daerah otonom mencakup kewenangan dalam urusan
Pemerintahan Daerah DIY sebagaiaman dimaksud dalam undang-undang tentang
pemerintahan daerah dan urusan keistimewaan yang ditetapkan undang-undang ini.
Kewenangan dalam urusan keistimewaan meliputi : Tata cara pengisian jabatan,
kedudukan, tugas, dan wewenang gubernur dan wakil gubernur; Kelembagaan
Pemerintah DIY; Kebudayaan; Pertanahan; dan Tata ruang.
Peraturan Gubernur No. 25 Tahun 2019 Tentang Pedoman Kelembagaan Urusan
Keistimewaan Pada Pemrintah Kabupaten/Kota dan Kalurahan Pasal 1 ayat 7 disebutkan
Kapanewonan/kemantren adalah sebutan kecamatan di wilayah DIY yang merupakan
bagian wilayah dari daerah Kabupaten/Kota. Untuk sebutan kecamatan yang berada di
wilayah Kabupaten disebut dengan Kapanewonan dan untuk kecamatan di wilayah Kota
disebut Kemantren.
Terkait tentang Kapanewon (sebutan untuk Kecamatan) di Kabupaten Kulon Progo
sendiri diatur lebih dalam Peraturan Bupati Nomor 85 Tahun 2019 Tentang Kedudukan,
Susunan Organisasi, Tugas, Fungsi, dan Tata Kerja Kapanewon dan Kelurahan (Ayu,
2021). Di dalam Pasal 1 angka 3 disebutkan Kapanewon adalah sebutan Kecamatan di
wilayah Daerah Istimewa Yogyakarta yang merupakan bagian wilayah kabupaten.
Kedudukan Kapanewon (Sutrisno, Syakdiah, & Kusumawiranti, 2021). Kapanewon
dimpimpin oleh Panewu yaitu sebutan camat di Kabupaten Kulon Progo yang dibantu
oleh Panewu Anom (Sekretaris Camat) beserta Jawatan-Jawatan (sebutan Seksi-Seksi di
Kapanewon).
Pelantikan pejabat stuktur sesuai dengan perubahan nama-nama OPD di Kabupaten
Kulon Progo yang berdasarkan Peraturan Bupati Nomor 85 Tahun 2019 Tentang
Kedudukan, Susunan Organisasi, Tugas, Fungsi, dan Tata Kerja Kapanewon dan
Kelurahan dilaksanakan pada tanggal 2 Januari 2020 setelah disahkannya APBD
Kabupaten Kulon Progo untuk Tahun Anggaran 2020. Untuk perubahan susunan
organisasi dari Kecamatan menjadi Kapanewon terletak pada sekretariatnya. Pada saat
kecamatan, sekretariat terdiri subbag Umum Perencanaan dan Keuangan serta subbag
Keuangan berubah menjadi subbag Umum dan Kepegawaian serta subbag Perencanaan
dan Keuangan (Mayore, 2016). Saat berubah menjadi Kapanewon maka sebutan untuk
subbag-subbag tersebut berubah menyesuaikan dengan nomenklatur pada Kapanewon
yakni Jawatan-Jawatan..
Organisasi merupakan pergeseran yang fundamental antara hubungan organisasi,
individu dan masyarakat secara keseluruhan (Abubakar, Sukmawati, & Nurhidayanti,
2019). Oleh karena itu transformasi organisasi kecamatan menjadi kapanewon merupakan
tantangan utama bagi para pimpinan organisasi di Kapanewon. Konsep transformasi
organisasi kecamatan menjadi kapanewon sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh
Gouillert and Kelly dalam (Pratama, 2019). Pendekatan yang ditulisnya tersebut telah
didasarkan pada eksperimen dan hasil nyata dibeberapa organisasi (Pohan, 2020).
Berdasarkan pendekatan tersebut, dapat melihat bagaimana strategi dan visi organisasi
dapat ditransformasikan kedalam program-program yang ada pada organisasi Kapanewon
dan bagaimana peran kepemimpinan kapanewon dalam proses transformasi organisasi
kecamatan menjadi kapanewon. Model transformasi organisasi yang dieksplorasi tersebut
mencakup 4 kategori yang disebutnya "4R" yaitu Renew, Reframe, Revitaliz dan
Restructure
Transformasi Organisasi Kecamatan Di Kabupaten
KulonProgo Daerah Istimewa Yogyakarta
2021
Khaqqani Fajri Hanif 772 770
Keistimewaan yang sekarang berada di Kapanewon selain tentang keistimewaan di
bidang tata ruang yaitu keistimewaan di bidang Kebudayaan (Rahmahsari, 2017). Hal ini
tercantum didalam Peraturan Gubernur No. 25 Tahun 2019 Tentang Pedoman
Kelembagaan Urusan Keistimewaan Pada Pemrintah Kabupaten/Kota dan Kalurahan,
Pasal 14 ayat 2 mengenai tugas dari Jawatan Sosial yaitu mengenai keistimewaan
kebudayaan (Salam, 2019). Pada tahun 2019 untuk kegiatan yang menyangkut dengan
kebudayaan desa maupun kelurahan dilaksanan lansung oleh desa maupun kelurahan
dengan Dinas Kebudayaan tanpa adanya campur tangan dari Kecamatan (Sabtuti &
Kristiana, 2020). Setelah adanya Peraturan Bupati Nomor 85 Tahun 2019 Tentang
Kedudukan, Susunan Organisasi, Tugas, Fungsi, dan Tata Kerja Kapanewon dan
Kelurahan diharapkan untuk segala bentuk kegiatan Kebudayaan akan diatur dan
dikoordinasikan dari kalurahan maupun kelurahan dengan kapanewon, akan tetapi hal ini
belum diatur lebih lanjut untuk teknis pelaksaannya maupun aturan mengenai hal
tersebut.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis tentang proses transformasi
organisasi kecamatan di Kabupaten Kulon Progo dan untuk menganalisis faktor
penghambat transformasi organisasi kecamatan di Kabupaten Kulon Progo. Kegunaan
penelitian secara teoritis yaitu memberikan sumbangan konseptual atau menambah
pengetahuan tentang transformasi organisasi kecamatan sehingga dapat memberikan
rangsangan dalam melakukan penelitian lebih lanjut mengenai variabel yang memberikan
kontribusi dalam transformasi organisasi, dan juga sebagai bahan pembanding untuk
penelitian yang lain. Secara praktis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan
bagi instansi terkait mengenai transformasi organisasi kecamatan di Kabupaten Kulon
Progo.
Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan adalah kualitatif deskriptif dengan pendekatan
induktif, dengan sumber data dari wawancara dan pengamatan, dan tinjauan beberapa
literatur penulis, dalam menentukan informan menggunakan sampling pusposif dan
teknik pengambilan sampel bola salju. Analisis data dengan teknik konservasi kualitatif,
wawancara kualitatif, dokumen kualitatif dan bahan audio dan visual kualitatif. Metode
penelitian dengan pendekatan kualitatif dianggap sejalan dengan paradigma dan berbagi
permasalahan yang ada dalam transformasi kecamatan menjadi kapanewon di Kabupaten
Kulon Progo, Daerah Istimewa Yogyakarta. Dengan pendekatan kualitatif ini,
memungkinkan penulis untuk dapat berinteraksi secara langsung dan melakukan
wawancara secara lugas dan mendalam terhadap para pelaksana dalam transformasi
kecamatan menjadi kapanewon di Kabupaten Kulon Progo, Daerah Istimewa Yogyakarta
sehingga penulis dapat mengumpulkan data yang lengkap dan jelas berdasarkan
fenomena-fenomena yang real serta fakta yang secara langsung disaksikan, dilihat dan
dirasakan oleh penulis.
Hasil dan Pembahasan
Hasil penelitian berisikan data dan fakta yang ditemukan dilokasi penelitian oleh
penulis yang berkaitan dengan judul penelitian yang diambil oleh penulis yakni
Transformasi Organisasi Kecamatan di Kabupaten Kulon Progo, Daerah Istimewa
Yogyakarta (Suatu Studi Pada Perubahan Nomenklatur Kecamatan Menjadi Kapanewon
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2012 Tentang Keistimewaan Daerah
Istimewa Yogyakarta).
Volume 1, Nomor 8, Agustus 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
773 http://sosains.greenvest.co.id
Pembahasan peneliti pada bab ini akan mendalami mengenai data hasil pengamatan
di lapangan. Data yang diperoleh merupakan hasil wawancara, observasi, dan
dokumentasi mengenai transformasi organisasi kecamatan menjadi kapanewon di
Kabupaten Kulon Progo. Suatu kehidupan organisasi tidak terlepas dari pengaruh
lingkungan eksternal, karena organisasi sebagai suatu sistem selalu berinteraksi dengan
lingkungannya. Organisasi yang tidak responsif dan adaptip terhadap perkembangan
lingkungan yang kompleks dan penuh ketidakpastian sudah tentu tidak menguntungkan
organisasi didalam menghadapi dunia persaingan yang makin ketat. Di era sekarang ini
menurut Ulrich (2018) dan Espejo, et.al (1996) "the competitive landscape is changing,
and new models of competitiveness are needed to deal with the challenges a head"
(Schwaninger, 2018). Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa organisasi dituntut untuk
mengembangkan dan meningkatkan kemampuan sehingga organisasi mampu
memberikan kualitas produk dan jasa kepada pelanggannya mengingat kompetisi yang
makin meningkat. Nampaknya usaha melakukan perubahan dalam organisasi telah
menjadi kebutuhan nyata dari setiap organisasi. Organisasi harus mengembangkan
kapasitasnya untuk mempelajari pola, tata nilai dan strategi kerja baru sehingga unsur-
unsur tersebut dapat ditransformasikan kedalam kehidupan organisasi yang lebih mampu
menjawab setiap tantangan organisasi. Kebutuhan untuk mentransformasikan organisasi
merupakan pergeseran yang fundamental antara hubungan organisasi, individu dan
masyarakat secara keseluruhan.
Hal itu sesuai dengan dokumen bukti pendukung Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2012 tentang Keistimewaan Daerah Istimewa Yogyakarta. Oleh karena itu
transformasi organisasi merupakan tantangan utama bagi para pimpinan organisasi.
Penelitian ini menyajikan konsep transformasi organisasi yang dikemukakan oleh
(Gouillart & Kelly, 2014) pendekatan yang ditulisnya tersebut telah didasarkan pada
eksperimen dan hasil nyata dibeberapa organisasi industri seperti industri kimia,
elektronik, farmasi, otomotif, telekomunikasi, perusahaan penerbangan dan kereta api.
Berdasarkan pendekatan tersebut, mereka dapat melihat bagaimana strategi dan visi
organisasi dapat ditransformasikan kedalam program-program yang ada disetiap
tingkatan organisasi dan bagaimana peran kepemimpinan dalam proses transformasi
organisasi tersebut. Model transformasi organisasi yang dieksplorasi dalam pendekatan
tersebut mencakup 4 frame work yang disebutnya "4R" yaitu Reframing, Restructuring,
Revitalization, dan Renewal.
Pendekatan "Reframing" merupakan pergeseran konsepsi organisasi tentang
bagaimana suatu organisasi bisa mencapai tujuannya. Suatu organisasi kadang-kadang
terhalang dengan suatu pola pikir tertentu sehingga organisasi kehilangan kemampuan
untuk mengembangkan model mental (mental model) yang sesuai dengan tuntutan
organisasi. Melalui pendekatan "Reframing" akan membuka pola pikir baru dalam usaha
mencapai tujuan organisasi. Dimensi "Reframing" terdiri atas 3 unsur seperti mencapai
mobilisasi (achieve mobilization), menciptakan visi (create vision) dan membangun
sistem pengukuran (build a measurement system). Mencapai Mobilisasi merupakan
proses yang mendorong tumbuhnya energi mental yang dibutuhkan untuk memfasilitasi
proses transformasi. Mobilisasi mencakup usaha-usaha menumbuhkan motivasi dan
komitmen mulai dari tingkat individu, tim dan organisasi secara keseluruhan. Didalam
istilah biologis manusia, mobilisasi berarti mengumpulkan dan menyalurkan energi
mental yang dibutuhkan untuk mempercepat proses transformasi. Visi organisasi harus
memberikan tantangan dan inspirasi bagi segenap individu dalam organisasi sehingga
mereka mempunyai komitmen yang tinggi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Visi
yang baik harus dapat memberikan energi baru bagi individu, menciptakan makna dalam
Transformasi Organisasi Kecamatan Di Kabupaten
KulonProgo Daerah Istimewa Yogyakarta
2021
Khaqqani Fajri Hanif 774 770
kehidupan individu, menetapkan "Standard of excellence" dan menciptakan jembatan
antara keadaan saat ini dan masa depan
Hal tersebut diatas sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Bapak Heri
Darmawan, AP, MM., selaku Panewu Kalibawang pada Tanggal 25 Agustus 2020 di
Kantor Kapanewon Kalibawang, beliau menyatakan: “Visi dan Misi organisasi
Kapanewon Kalibawang selaras dengan Visi Misi Kabupaten Kulon Progo yakni
terwujudnya Kabupaten Kulon Progo yang sejahtera, aman, tentram, berkarakter, dan
budaya berdasarkan Iman dan taqwa. Visi dan misi tersebut diciptakan guna terarahnya
tujuan orgasisasi Kapanewon Kalibawang dalam memberikan pelayanan kepada
masyarakat.”
Visi menciptakan rasa kejelasan arah dan tujuan. Pernyataan visi yang baik harus
realistis, terukur dan memaksa setiap individu untuk secara kreatif berusaha mewujudkan
visi organisasi, tetapi visi harus konkrit sehingga dapat dikembangkan lebih lanjut
kedalam strategi organisasi dan dituangkan dalam proses pelaksanaannya. Melalui cara
ini setiap unit organisasi dapat mengembangkan kiat-kiat sehingga dapat memberikan
kontribusinya untuk merealisasikan visi yang telah ditetapkan. Membangun Sistem
Pengukuran (Build a measurement system) merupakan langkah yang perlu dilakukan
lebih lanjut dalam organisasi.
Hal tersebut sesuai dengan yang diungkapkan oleh Bapak Suhardi, S.IP, selaku
Panewu Anom Kapanewon Kalibawang pada tanggal 25 Agustus 2020 di Kantor
Kapanewon Kalibawang, beliau menyatakan bahwa: “komitmen dari pemimpin
organisasi, anggota bagian organisasi serta seluruh elemen pendukung organisasi harus
selaras serta kompak agar organisasi yang baru bertransformasi dari Kecamatan menjadi
Kapanewon ini memperoleh nilai tambah dari hal tersebut, bukan hanya berubah nama
saja namun harus dibarengi dengan perubahan organisasi kearah yang lebih baik.”
Pemimpin harus menterjemahkan visi kedalam seperangkat ukuran-ukuran dan
target, dan mendefinisikan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai target
yang telah ditetapkan. Sistem pengukuran ini merupakan usaha menciptakan "a sense of
commitment". Sistem pengukuran yang ditetapkan mencakup aspek manajemen kinerja di
dalam suatu organisasi. Manajemen kinerja sebagai unsur penting dalam organisasi,
merupakan proses komunikasi yang harus berlangsung secara berkesinambungan dan
dilakukan dengan komitment antara pimpinan, anggota dan organisasi. Melalui
manajemen kinerja diharapkan dapat memperoleh nilai tambah bagi organisasi, manajer
dan pegawai.
Pendekatan "Reframing" merupakan pergeseran konsepsi organisasi tentang
bagaimana suatu organisasi bisa mencapai tujuannya. Suatu organisasi kadang-kadang
terhalang dengan suatu pola pikir tertentu sehingga organisasi kehilangan kemampuan
untuk mengembangkan model mental (mental model) yang sesuai dengan tuntutan
organisasi. Melalui pendekatan "Reframing" akan membuka pola pikir baru dalam usaha
mencapai tujuan organisasi. Dimensi "Reframing" terdiri atas 3 unsur seperti:
Mencapai Mobilisasi merupakan proses yang mendorong tumbuhnya energi mental
yang dibutuhkan untuk memfasilitasi proses transformasi. Mobilisasi mencakup usaha-
usaha menumbuhkan motivasi dan komitmen mulai dari tingkat individu, tim dan
organisasi secara keseluruhan. Didalam istilah biologis manusia, mobilisasi berarti
mengumpulkan dan menyalurkan energi mental yang dibutuhkan untuk mempercepat
proses transformasi. Hal tersebut diatas sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Bapak
Heri Darmawan, AP, MM., selaku Panewu Kalibawang pada Tanggal 25 Agustus 2020 di
Kantor Kapanewon Kalibawang, beliau menyatakan:
“Alangkah eloknya apabila perubahan nomenklatur dibarengi dengan pergerakan
atau mobilisasi yang dapat mendorong tumbuhnya semangat dalam transformasi birokrasi
Volume 1, Nomor 8, Agustus 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
775 http://sosains.greenvest.co.id
di level Kapanewon, seperti motivasi dan komitmen dari tiap-tiap individu maupun dari
keseluruhan personil dari suatu Kapanewon, agar apa yang menjadi tujuan dari
transformasi oerganisasi tersebut dapat tercapai.”Selanjutnya juga diungkapkan oleh
Bapak Suhardi, S.IP, selaku Panewu Anom Kapanewon Kalibawang pada tanggal 25
Agustus 2020 di Kantor Kapanewon Kalibawang, beliau menyatakan bahwa: “Motivasi
dan komitmen saling berkaitan erat guna menjadikan Kapanewon Kalibawang ini bisa
berjalan sesuai dengan visi dan misi Kapanewon Kalibawang maupun dengan visi dan
misi Kabupaten Kulon Progo.”
Keterangan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwasanya motivasi dan komitmen
sangan penting korelasinya terkait progres dalam Transformasi Organisasi di Kapanewon
Kalibawang agar dapat mencapai Visi dan Misinya. Menciptakan visi organisasi akan
mempersiapkan arah organisasi ke masa depan, sedangkan melalui mobilisasi berusaha
menciptakan segala potensi untuk pencapaian visi organisasi. Visi organisasi harus
memberikan tantangan dan inspirasi bagi segenap individu dalam organisasi sehingga
mereka mempunyai komitmen yang tinggi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Visi
yang baik harus dapat memberikan energi baru bagi individu, menciptakan makna dalam
kehidupan individu, menetapkan "Standard of excellence" dan menciptakan jembatan
antara keadaan saat ini dan masa depan.
Hal tersebut serupa dengan apa yang disampaikan oleh Bapak Heri Darmawan, AP,
MM., selaku Panewu Anom di Kapanewon Kalibawang pada tanggal 25 Agustus 2020,
beliau menyatakan: “Seperti visi Kapanewon Kalibawang yang sama dengan Visi
Kabupaten Kulon Progo yakni Terwujudnya Kabupaten Kulon Progo yang sejahtera,
aman, tenteram, berkarakter, dan berbudaya berdasarkan iman dan taqwa maka hal
tersebut didukung misi Kapanewon Kalibawang yakni mewujudkan sumberdaya manusia
yang sehat, berprestasi, mandiri, berkarakter dan berbudaya, menciptakan sistem
perekonomian yang berbasis kerakyatan, mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik
dalam lingkungan kehidupan yang aman, tertib, dan tenteram, mewujudkan pembangunan
berbasis kawasan dengan mengoptimalkan sumber daya alam dan didukung oleh
teknologi serta infrastruktur yang berkualitas. Itulah tujuan utama dari Kapanewon
Kalibawang agar mereka mempunyai komitmen yang tinggi terhadap pencapaian tujuan
organisasi.”
Hal tersebut diatas sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Bapak Heri
Darmawan, AP, MM., selaku Panewu Kalibawang pada Tanggal 25 Agustus 2020 di
Kantor Kapanewon Kalibawang, beliau menyatakan:
“Visi dan Misi organisasi Kapanewon Kalibawang selaras dengan Visi Misi
Kabupaten Kulon Progo yakni terwujudnya Kabupaten Kulon Progo yang sejahtera,
aman, tentram, berkarakter, dan budaya berdasarkan Iman dan taqwa. Visi dan misi
tersebut diciptakan guna terarahnya tujuan orgasisasi Kapanewon Kalibawang dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat.”
Visi menciptakan rasa kejelasan arah dan tujuan. Pernyataan visi yang baik harus
realistis, terukur dan memaksa setiap individu untuk secara kreatif berusaha mewujudkan
visi organisasi. Hammer dan champy (1993) mengatakan "good vision statements are
contain no platitudes". Mereka menekankan bahwa visi bukan basa basi, mimpi belaka
clan retorika belaka, tetapi visi harus konkrit sehingga dapat dikembangkan lebih lanjut
kedalam strategi organisasi dan dituangkan dalam proses pelaksanaannya. Melalui cara
ini setiap unit organisasi dapat mengembangkan kiat-kiat sehingga dapat memberikan
kontribusinya untuk merealisasikan visi yang telah ditetapkan. Membangun Sistem
Pengukuran (Build a measurement system) merupakan langkah yang perlu dilakukan
lebih lanjut dalam organisasi.
Transformasi Organisasi Kecamatan Di Kabupaten
KulonProgo Daerah Istimewa Yogyakarta
2021
Khaqqani Fajri Hanif 776 770
Pemimpin harus menterjemahkan visi kedalam seperangkat ukuran-ukuran dan
target, dan mendefnisikan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai target
yang telah ditetapkan. Sistem pengukuran ini merupakan usaha menciptakan "a sense of
commitment". Hal tersebut serupa dengan apa yang diampaikan oleh Bapak Heri
Darmawan, AP, MM., selaku Panewu Anom di Kapanewon Kalibawang pada tanggal 25
Agustus 2020, beliau menyatakan: “memang betul adanya perubahan struktur organisasi
di sub bagian yang dahulunya subbag umum dan perencanaan, subbag kepegawaian dan
keungan kini berubah menjadi subbag umum dan kepegawaian, subbag subbag
perencanaan dan keuangan serta tata kerja dari kecamatan menjadi kapanewon,
utamannya juga perubahan jumlah Sumber Daya Manusia (SDM) di Kapanewon.
Misalnya untuk jabatan Jawatan hanya ada satu orang sebagai pengurus dana
keistimewaan dan pengurus kegiatan. Hal tersebut sangatlah tidak imbang mengingat
jumlah kalurahan di Kapanewon Kalibawang ada 4 kalurahan.”
Sistem pengukuran yang ditetapkan mencakup aspek menejemen kinerja di dalam
suatu organisasi. Manajemen kinerja sebagai unsur penting dalam organisasi, merupakan
proses komunikasi yang harus berlangsung secara berkesinambungan dan dilakukan
dengan komitment antara pimpinan dan karyawan dan organisasi. Melalui manajemen
kinerja diharapkan dapat memperoleh nilai tambah bagi organisasi, manajer dan pegawai.
Pendekatan restrukturisasi berkaitan dengan bentuk organisasi dan tingkat
kompetisi yang dapat dicapai organisasi. Bentuk organisasi yang ramping, datar dan
sesuai dengan kebutuhan organisasi merupakan pertimbangan yang utama dalam
melakukan restrukturisasi. Masing-masing pendekatan 4 R terdiri atas 3 (tiga) unsur
sehingga keseluruhan transformasi organisasi memiliki 12 kromosom yang
menggerakkan kehidupan organisasi. Setiap kromosom dan sistem yang berkaitan dengan
kromosom tersebut mempunyai fungsi independen. Namun demikian fungsi masing-
masing sistem tersebut tidak bergerak sendiri-sendiri karena merupakan saling
ketergantungan dengan fungsi-fungsi lainnya. Istilah kromosom digunakan Gouillert dan
Kelly (1995) karena strategi transformasi dianalogikan dengan organ tubuh manusia.
Restrukturisasi merupakan domain dimana pengurangan karyawan makin meningkat dan
kesulitan budaya makin besar. Kadang-kadang pemberhentian dan kegelisahaan pegawai
merupakan efek samping yang tidak bias dihindari dalam proses restrukturisasi.
Model ini ibarat sistem pernapasan didalam badan manusia. Seperti pada sistem
pernapasan manusia dimana oksigen disuplai sesuai dengan kebutuhan tubuh manusia,
sehingga model ekonomi mampu mend istribusikan sumber daya ke unit-unit yang paling
dibutuhkan dalam organisasi. Teknik mengintegrasikan infrastruktur fisik (align the
physical infrastructure) merupakan salah satu ukuran yang sangat penting terhadap arah
dan strategi suatu organisasi. Didalam sistem tubuh manusia, teknik tersebut merupakan
sistem tulang yang memperkuat jaringan fasilitas dan aset lainnya dalam organisasi
seperti misalnya pabrik, gudang, truk, mesin dan sebagainya yang merupakan hasil
penting dalam rantai proses kerja organisasi. Ibarat tulang manusia, asetaset fisik
organisasi relatip tetap, kaku dan tidak bisa dengan mudah dirubah diluar desain yang
ada. Sebagai seorang pimpinan organisasi perlu merumuskan strategi operasional yang
merupakan terjemahan dari sasaran, strategi, tujuan dan kebijakan yang digunakan untuk
menyelaraskan infrastruktur fisik. Hal tersebut sesuai dengan apa yang disampaikan oleh
Bapak Chris Agung Pramudi, S.H., M.Eng., selaku Kepala Sub Bagian Organisasi Setda
Kabupaten Kulon Progo pada tanggal 21 Agustus 2020, beliau menyatakan: “Fungsi
kapanewon sebagai pengawas, verivikator dan evaluasi kalurahan terkait dana istimewa
yang ada di dalam kalurahan. Hal tersebut sama dengan kapanewon menjalankan sasaran,
strategi, tujuan dan kebijakan yang dilakukan guna menyelaraskan infrastruktur fisik
maupun non fisik dari kapanewon.”
Volume 1, Nomor 8, Agustus 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
777 http://sosains.greenvest.co.id
Seorang pimpinan organisasi juga perlu mengembangkan jaringan strategi yang
menghubungkan masing-masing komponen infrastruktur fisik terhadap sasaran strategik
organisasi. Melalui cara ini fasilitas dan aset fisik lainnya tidak dilihat secara terpisah,
melainkan merupakan jaringan fasilitas secara holistik. Hal lain yang menjadi perhatian
pimpinan organisasi adalah menyelamatkan masing-masing fasilitas sehingga dapat
merangsang inisiatif masing-masing fasilitas yang ada dilingkungan unit-unit organisasi.
Inisiatif masing-masing unit dapat memperkuat proses pengembangan tujuan ukuran dan
perbaikan dimasing-masing fasilitas. Unit yang ada tersebut pada akhirnya akan sejalan
dengan target-target strategi dan pengukuran keseluruhan organisasi. Mengartikulasikan
strategi sumber merupakan kebijakan untuk mengelola jaringan suplai eksternal
(suppliers, vendors, distributors) dan sebagainya. Hal tersebut seuai dengan yang
diungkapkan oleh Bapak Agung Kurniawan, S.E, selaku Jawatan Praja pada Hari Jumat
Tanggal 25 Agustus 2020 yakni: “pemimpin Kapanewon yakni Panewu merupakan
leader dari setiap kegiatan dan program di Kapanewon, dengan mengembangkan strategi-
strategi baru yang dapat menginspiratif pelayanan kepada masyarakat serta meningkatkan
kepuasan pelayanan kepada masyarakat maka panewu memiliki beberapa kebijakan-
kebijakan yang dibuat guna tercapainya tujuan organisasi kapanewon ini contohnya setiap
hari Kamis Kliwon para pegawai atau jawatan menggunakan pakaian adat khas Daerah
Istimewa Yogyakarta dimana itu merupakan inovasi dari Panewu guna meningkatkan
performa dalam melayani masyarakat, agar masyarakat merasa nyaman dan senang tidak
merasa monoton atau membosankan.”
Pekerjaan diselesaikan melalui proses jaringan yang kompleks yang dalam hal ini
disebut "work architecture". Proses pekerjaan merupakan kendaraan bagi kehidupan
busines dan ibarat urat nadi dalam tubuh manusia. Urat nadi tersebut kelihatannya
terpisah satu sama lain, namun urat nadi ini saling berhubungan satu sama lain sehingga
perubahan disalah satu urat nadi akan berpengaruh kepada yang lainnya. Masing-masing
unit tersebut harus secara berkesinambungan mengadaptasi tuntutan yang dibebankan dan
ditugaskan kepadanya. Apabila unit-unit tersebut atau urat nadi tersebut di konfigurasikan
dan disejajarkan secara tepat serta diorkestrakan secara tepat melalui pengintegrasian
tujuan dan ukuran proses pekerjaan tersebut tentu akan menghasilkan simponi penciptaan
nilai (value creation) yang baik dan menghilangkan proses yang menghambat penciptaan
nilai organisasi.
Pengurangan pegawai diinvestasikan kedalam strategi revitalisasi (revitalization)
dan pembaharuan (renewal) maka masalah tersebut dapat digunakan untuk
menyembuhkan rasa sakit atau paling tidak mengurangi kekecewaan mereka. Didalam
pendekatan restrukturisasi terkandung 3 unsur yang meliputi : Membangun model
ekonomi (construct an economic model) dapat memberikan pandangan bagi organisasi
secara rinci tentang dimana dan bagaimana suatu nilai diciptakan atau dihilangkan dalam
organisasi. Model ini ibarat sistem pernapasan didalam badan manusia. Seperti pada
sistem pernapasan manusia dimana oksigen disuplai sesuai dengan kebutuhan tubuh
manusia, sehingga model ekonomi mampu mend istribusikan sumber daya ke unit-unit
yang paling dibutuhkan dalam organisasi. Hal tersebut sesuai dengan apa yang
disampaikan oleh Bapak Chris Agung Pramudi, S.H., M.Eng., selaku Kepala Sub Bagian
Organisasi Setda Kabupaten Kulon Progo pada tanggal 21 Agustus 2020, beliau
menyatakan : “membangun usaha di Lingkungan Kapanewon, seperti memanfaatkan
sumber daya alam atau sumber daya yang ada sehingga bisa menghasilkan atau produktif
untuk kas Kapanewon Kalibawang. Contohnya dengan memanfaatkan pemandangan
alam di daerah Kapanewon Kalibawang maka dibukalah objek wisata daerah yang dari
Transformasi Organisasi Kecamatan Di Kabupaten
KulonProgo Daerah Istimewa Yogyakarta
2021
Khaqqani Fajri Hanif 778
uang tiket masuknya kita dapat memberikan ke daerah untuk meningkatan uang
pendapatan asli daerah.”
Model ekonomi mampu mend istribusikan sumber daya ke unit-unit yang paling
dibutuhkan dalam organisasi Kapanewon Kalibawang. Teknik mengintegrasikan
infrastruktur fisik (align the physical infrastructure) merupakan salah satu ukuran yang
sangat penting terhadap arah dan strategi suatu organisasi. Didalam sistem tubuh
manusia, teknik tersebut merupakan sistem tulang yang memperkuat jaringan fasilitas dan
aset lainnya dalam organisasi seperti misalnya pabrik, gudang, truk, mesin dan
sebagainya yang merupakan hasil penting dalam rantai proses kerja organisasi. Ibarat
tulang manusia, asetaset pisik organisasi relatif tetap, kaku dan tidak bisa dengan mudah
dirubah diluar desain yang ada. Sebagai seorang pimpinan organisasi perlu merumuskan
strategi operasional yang merupakan terjemahan dari sasaran, strategi, tujuan dan
kebijakan yang digunakan untuk menyelaraskan infrastruktur fisik. Seorang pimpinan
organisasi juga perlu mengembangkan jaringan strategi yang menghubungkan masing-
masing komponen infrastruktur pisik terhadap sasaran strategik organisasi. Melalui cara
ini fasilitas dan aset pisik lainnya tidak dilihat secara terpisah, melainkan merupakan
jaringan fasilitas secara holistik. Hal tersebut sesuai dengan apa yang disampaikan oleh
Bapak Chris Agung Pramudi, S.H., M.Eng., selaku Kepala Sub Bagian Organisasi Setda
Kabupaten Kulon Progo pada tanggal 21 Agustus 2020, beliau menyatakan: “Seorang
pimpinan organisasi juga perlu mengembangkan jaringan strategi yang menghubungkan
masing-masing komponen infrastruktur pisik terhadap sasaran strategik organisasi. Oleh
karena itu Panewu harus memiliki jiwa Leadersip (Kepemimpinan) agar mampu
menggerakkan setiap personilnya.”
Hal lain yang menjadi perhatian pimpinan organisasi adalah menyelamatkan
masing-masing fasilitas sehingga dapat merangsang inisiatif masing-masing fasilitas yang
ada dilingkungan unit-unit organisasi. Inisiatif masing-masing unit dapat memperkuat
proses pengembangan tujuan ukuran dan perbaikan dimasing-masing fasilitas. Unit yang
ada tersebut pada akhirnya akan sejalan dengan target-target strategik dan pengukuran
keseluruhan organisasi. Mengartikulasikan strategi sumber merupakan kebijakan untuk
mengelola jaringan suplai eksternal (suppliers, vendors, distributors) dan sebagainya.
Jika kita menggunakan logika "value chain", suatu business dapat dilihat sebagai satu
komponen, atau sub komponen dari mata rantai suatu industri. Berdasarkan perspektif ini,
setiap busines mempunyai keunikan dalam hal ruang lingkup dan peran di masingmasing
mata rantai tersebut. Beberapa perusahaan ada yang merumuskan perhatian kepada
suplai, ada yang memfokuskan kepada manufaktur dan jasa, dan ada yang pada
pengepakan dan distribusi. Namun demikian perusahaan tersebut tetap berusaha untuk
mengintegrasikan seluruh matarantai organisasi.
Komponen terakhir dari pendekatan strukturisasi adalah mendesain kembali
arsitektur pekerjaan (Redesign The Work Architecture). Didalam organisasi, suatu
pekerjaan diselesaikan melaluiproses jaringan yang kompleks yang dalam hal ini disebut
"Work Architecture". Proses pekerjaan merupakan kendaraan bagi kehidupan busines dan
ibarat urat nadi dalam tubuh manusia. Urat nadi tersebut kelihatannya terpisah satu sama
lain, namun urat nadi ini saling berhubungan satu sama lain sehingga perubahan disalah
satu urat nadi akan berpengaruh kepada yang lainnya. Masing-masing unit tersebut harus
secara berkesinambungan mengadaptasi tuntutan yang dibebankan dan ditugaskan
kepadanya. Hal tersebut seuai dengan yang diungkapkan oleh Bapak Agung Kurniawan,
S.E, selaku Jawatan Praja pada Hari Jumat Tanggal 25 Agustus 2020 yakni: “Mendesain
kembali atau redesign suatu struktur pekerjaan memang tidak mudah namun mau tidak
mau harus dilakukan, karna era saat ini kebudayaan atau warisan budaya lokal harus
Volume 1, Nomor 8, Agustus 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
779 http://sosains.greenvest.co.id
dapat beriringan dengan masa modern ini, kapanewon harus bisa berinovasi sesuai
dengan tuntutan jaman agar dapat menyesuaikan dengan kebutuhan masyarakat saat ini.
Seperti contohnya orang sudah sedikit sekali mengecek website Kapanewon, jadi lebih
sering sekarang menggunakan Intagram, atau whatsapp agar dapat memperoleh informasi
dan pelayanan yang cepat dan mudah.”
Apabila unit-unit tersebut atau urat nadi tersebut di konfigurasikan dan disejajarkan
secara tepat serta diorkestrakan secara tepat melalui pengintegrasian tujuan dan ukuran
proses pekerjaan tersebut tentu akan menghasilkan simponi penciptaan nilai (value
creation) yang baik dan menghilangkan proses yang menghambat penciptaan nilai
organisasi.
Sistem revitalisasi merupakan usaha mendorong pertumbuhan dengan mengkaitkan
keseluruhan organisasi dengan lingkungannya. Setiap orang dalam organisasi ingin
berkembang tetapi sumber pertumbuhan dan perkembangan itu sering sulit dipahami.
Dengan demikian membuat proses pencapaian pertumbuhan makin menantang dan
berlarut-larut ketimbang restrukturisasi. Dari ke 4 R yang ada, revitalisasi merupakan
salah satu faktor penting yang secara jelas membedakan makna transformasi dari pada
semata-mata melakukan "down-sizing". Sistem revitalisasi organisasi terdiri dari 3
komponen seperti (a) achieve market focus (b) invent new business dan (c) change the
rules through information technology. Strategi memfokuskan kepada pasar "achicve
market focus" merupakan usaha menghubungkan pola pikir organisasi secara keseluruhan
kepada lingkungannya. Hal tersebut sesuai dengan yang diungkapkan oleh Bapak Cris
Agung Pramudi, S.H., M.Eng, selaku Kepala Sub Bagian Organisasi Setda Kabupaten
Kulon Progo pada tanggal 21 Agustus 2020, beliau menyatakan: “Transformasi
organisasi dari kecamatan menjadi kapanewon tersebut merupakan usaha mendorong
pertumbuhan dengan mengkaitkan keseluruhan organisasi dengan lingkungannya,
khususnya lingkungan budaya Daerah Istimewa Yogyakarta.“
Sistem revitalisasi berarti pertumbuhan (growth) dan memusatkan kepada
kepentingan pelanggan/konsumen dalam hal ini yakni masyarakat sebagai konsumen
pelayanan publik sehingga diharapkan dapat membawa pertumbuhan bagi organisasi.
Seorang pemimpin memang harus berhati-hati melakukan pendekatan aliansi. Kesejajaran
yang dihadapai pemimpin adalah bagaimana menciptakan persetujuan yang
memungkinkan terjadinya tukar menukar pengetahuan dan kemampuan pada bidang-
bidang yang memerlukannya. Memang melakukan akusisi mengandung banyak resiko
dan penuh tantangan. Akuisisi seperti sebuah perkawinan yang membawa keseluruhan
aspek kehidupan untuk mewujudkan kehidupan baru. Dengan demikian berbagai
kompetensi saja dalam organisasi tentu tak cukup. Tetapi hakekat akusisi adalah
bagaimana menyatu padukan kompetensi, kemampuan dan budaya yang ada sehingga
dapat tercipta kekuatan baru untuk menghasilkan manfaat yang lebih besar bagi
organisasi dan pelanggan (masyarakat). Hal tersebut seuai dengan apa yang dikatakan
oleh Bapak Crist Agung Pramudi, S.H., M.Eng., selaku Kasubbag Organisasi pada Setda
Kabupaten Kulon Progo pada tanggal 21 Agustus 2020, beliau menyatakan sebagai
berikut: “Panewu sebagai pemimpin ditingkat Kapanewon harus berhati-hati dalam
menempatkan seseorang pada jabatan Jawatan Praja maupun Jawatan Sosial. Mengapa,
karena kompetensi saja tidaklah cukup untuk menempatkan seseorang pada jabatan
tersebut, namun penting halnya juga untuk mempertimbangkan aspek akusisi dimana
dapat memadukan kompetensi, kemampuan dan budaya yang ada sehingga mampu
menghasilkan new power bagi kapanewon tersebut.”
Pendekatan merubah aturan melalui teknologi informasi (change the rules through
information technology) merupakan usaha memanfaatkan teknologi sebagai dasar untuk
mencari jalan baru menghadapi kompetisi. Teknologi informasi dapat mendefinisikan
Transformasi Organisasi Kecamatan Di Kabupaten
KulonProgo Daerah Istimewa Yogyakarta
2021
Khaqqani Fajri Hanif 780
kembali aturan main didalam organisasi. Teknologi dapat diibaratkan sistem saraf
manusia yang menghubungkan seluruh bagian-bagian yang ada pada badan manusia
sehingga dapat memberikan isarat bagi gejala yang dihadapi oleh masing-masing bagian
organ tubuh manusia. Melalui teknologi dapat menghubungkan berbagai unit organisasi
sehingga dapat mengintegrasikan informasi dan proses pengambilan keputusan.
Teknologi dapat meningkatkan efisiensi dan mempercepat arus informasi dilingkungan
organisasi. Didalam organisasi pembelajaran, teknologi merupakan unsur penting dalam
mempercepat berkembangnya proses belajar individu, tim dan organisasi. Hal tersebut
sesuai dengan apa yang disampaiakn oleh Bapak Heri Darmawan, AP, MM., Selaku
Panewu pada pertemuan di Kantor Kapanewon Kalibawang pada tanggal 25 Agustus
2020, beliau menyatakan: “kapanewon dalam hal pelayanan kepada masyarakat sudah
berbasis teknologi informasi dan komunikasi, mulai website Kapanewon Kalibawang,
Instagram, serta Whatsapp Kapanewon sudah ada, guna menyesuaikan dengan keadaan
serta situasi dan kondisi masyarkaat saat ini yang sangat membutuhkan pelayanan yang
efektif dan efisien.” Dengan demikian sistem revitalisasi merupakan usaha mendorong
pertumbuhan dengan mengkaitkan keseluruhan organisasi dengan lingkungannya melalui
cara tumbuh/pertumbuhan (growth) dan memusatkan kepada kepentingan
pelanggan/konsumen dalam hal ini yakni masyarakat sebagai konsumen pelayanan publik
sehingga diharapkan dapat membawa pertumbuhan bagi organisasi, serta pendekatan
merubah aturan melalui teknologi informasi (change the rules through information
technology) merupakan usaha memanfaatkan teknologi sebagai dasar untuk mencari jalan
baru menghadapi tuntutan masyarakat dalam hal pelayanan yang lebih optimal, efektif
dan efisien.
Sistem revitalisasi merupakan usaha mendorong pertumbuhan dengan mengkaitkan
keseluruhan organisasi dengan lingkungannya. Setiap orang dalam organisasi ingin
berkembang tetapi sumber pertumbuhan dan perkembangan itu sering sulit dipahami.
Dengan demikian membuat proses pencapaian pertumbuhan makin menantang dan
berlarut-larut ketimbang restrukturisasi. Dari ke 4 R yang ada, revitalisasi merupakan
salah satu faktor penting yang secara jelas membedakan makna transformasi dari pada
sematamata melakukan "down-sizing".
Strategi memfokuskan kepada pasar "achicve market focus" merupakan usaha
menghubungkan pola pikir organisasi secara keseluruhan kepada lingkungannya. Sistem
revitalisasi berarti pertumbuhan (growth) dan memusatkan kepada kepentingan pelanggan
sehingga diharapkan dapat membawa pertumbuhan bagi organisasi. Menurut penelitian
Gowllert and Kelly (1995) banyak perusahaan yang telah berhasil menggunakan strategi
ini. Salah satu perusahaan seperti Johnson and Johnson telah berhasil melakukan
identifikasi kebutuhan konsumen dan menerjemahkan kebutuhan tersebut kedalam bentuk
produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen. Keberhasilan perusahaan tersebut pada
akhirnya secara berkesinambungan menekankan kepada strategi yang disebutnya
"Customer driven creativity". Melalui strategi tersebut perusahaan dapat meningkatkan
kemampuannya untuk selalu lebih maju dari pelanggannya dan pesaingnya terutama
dalam menghasilkan produk dan jasa. Dengan cara ini perusahaan bisa tampil beda, segar
dan unik dibanding para pesaingpesaingnya. Nampaknya tidak ada busines yang dapat
bertahan lama tanpa jika mereka tak memusatkan perhatiannya kepada kepentingan
pelanggan. Istilah "market focus" mengandung makna yang lebih dari sekedar
memberikan perhatian kepada pelanggan. Berfokus kepada pelanggan juga tidak hanya
sekedar memberikan apa yang diminta pelanggan tetapi memenuhi secara nyata apa yang
dibutuhkan pelanggan. Sebab itu esensi "market fokus" menurut Gouillart dan Kelly
(2014) adalah "I can see my self only through your eyes". Dengan demikian melalui
Volume 1, Nomor 8, Agustus 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
781 http://sosains.greenvest.co.id
"market focus", perusahaan dapat memperoleh informasi yang dibutuhkan dari eksternal
dan mengkaitkan serta mengadaptasi lingkungan tersebut kedalam organisasi.
Strategi menemukan business baru (Invent New Business) merupakan strategi
untuk membangun kemampuan perusahaan melalui berbagai pendekatan seperti
kemitraan (Partnership), merger dan akusisi. Melalui strategi ini diharapkan dapat
membawa kehidupan baru bagi organisasi. Kadangkala perusahaan tidak memiliki
kompetensi internal yang dibutuhkan untuk membangun kesempatan busines baru.
Padahal perusahaan membutuhkan darah segar untuk mampu mengembangkan dan
menemukan usaha baru. Dengan melakukan aliansi, perusahaan dapat memperoleh
kemampuan yang melebihi apa yang dimilikinya dengan cara menggabungkan
kompetensi dan kemampuan yang ada dimasingmasing organisasi.
Strategi pembaharuan organisasi berkaitan dengan unsur SDM yang mempercepat
proses transformasi dan spirit organisasi. Pembaharuan organisasi menyangkut investasi
SDM sehingga SDM organisasi mempunyai keahlian dan kemampuan baru untuk
tercapainya tujuan organisasi. Menurut pendapat dari Hasibuan (2002:10), sumber daya
manusia (SDM) merupakan ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan (organisasi), karyawan
dan masyarakat. Melalui pembaharuan dapat tercipta metabolisme baru dan mempercepat
diseminasi pengetahuan dilingkungan organisasi. Hal tersebut sesuai dengan apa yang
disampaikan oleh Bapak Cris Agung Pramudi, S.H., M.Eng.,selaku Kasubbag Organisasi
pada Setda Pemkab Kulon Progo pada tanggal 21 Agustus 2020, beliau menyatakan:
“memang betul, dibutuhkan adannya pembaharuan Sumber Daya Manusia (SDM) di
lingkungan pemerintahan Kabupaten Kulon Progo khususnya Kapanewon bisa melalui
pendidikan dan latihan ataupun melalui workshop dan seminar-seminar tentang
bagaimana meningkatkan kompetensi SDM pegawai, bias secara daring ataupun luring
melihat kondisi seperti saat ini sedang pandemi Covid-19. Diklat itu bertujuan untuk me-
refresh (menyegarakan) suatu organisasi dengan ide-ide dan inspirasi-inspirasi baru agar
tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien.”
Dengan demikian organisasi dapat beradaptasi dengan lingkungan yang selalu
berubah. Strategi pembaharuan merupakan kekuatan yang penting dalam dimensi
tranformasi organisasi. Didalam strategi pembaharuan (Renewal System) terdapat 3 (tiga)
unsur meliputi (1) Menciptakan struktur reward (Create a reward structure), (2)
Membangun individu belajar (build individual learning) dan (3) Pengembangan
organisasi (develop the organization). Strategi menciptakan "Reward System" tidak selalu
merupakan unsur memotivasi manusia, tetapi system "Reward" sangat penting bagi usaha
mendorong terciptanya semangat kerja, produktivitas dan kinerja organisasi secara
keseluruhan. Artinya, apabila sistem reward tidak sejalan dengan sasaran organisasi,
maka sistem tersebut dapat tidak produktif (Counter Produktive) terhadap usaha
meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi. Sistem kompensasi hendaknya dapat
menghargai orang-orang yang berani mengambil resiko (Reward Risktakers) dan
mendorong orang-orang untuk mengkaitkan dengan masadepan mereka dan tranformasi
orgnisasi. Sistem reward akan meningkatkan "a sense of gratification" di antara individu
dalam organinsasi. Hal tersebut sesuai dengan yang diugkapkan oleh Bapak Heri
Darmawan, S.H., M.Eng., selaku Panewu Kalibawang pada tanggal 25 Agustus 2020,
beliau menyatakan: “Supaya pegawai kapanewon memiliki semangat dan motivasi dalam
bekerja saya memiliki inovasi dimana pegawai setiap bulannya akan diadakan evaluasi
mulai dari pegawai teladan, pegawai terbaik, dan pegawai role model dengan kriteria-
kriterianya yang sudah disepakati bersama, nanti pegawai tersebut dipajang fotonya di
banner supaya terlihat setiap masuk ke kantor Kapanewon oleh pegawai maupun
Transformasi Organisasi Kecamatan Di Kabupaten
KulonProgo Daerah Istimewa Yogyakarta
2021
Khaqqani Fajri Hanif 782
masyarakat yang berkunjung. Hal tersembut mampu meningkatkan semangat bekerja
pegawai.”
Sistem reward harus juga dikaitkan dengan dengan manajemen kinerja suatu
organisasi sehingga penerapan kompensasi harus dikaitkan dengan fungsifungsi
manajemen SDM lainnya. Unsur kedua dari slstem pembaharuan (Renewal System)
adalah membangun individu yang belajar. Nampaknya agak sulit melakukan transformasi
organisasi tanpa adanya transformasi pada individu yang belajar menuju perubahan.
Suatu organisasi harus mempunyai komitmen untuk mengembangkan individu dengan
meningkatkan keahlian, kemampuan dan ketrampitan melalui berbagai proses belajar.
Individu yang belajar tentunya akan menunjukan "Self-actualization" sehingga pada
gilirannya akan menciptakan inovasi bagi organisasi. Terciptanya organisasi
pembelajaran dikarenakan adanya individu yang belajar. Oleh sebab itu Peter Senge
(1990) mengatakan, "tidak ada organisasi pembelajaran tanpa adanya individu yang
belajar. Namun, individu yang belajar tidak berarti disebut organisasi pembelajaran".
Pengertian ini mengandung makna bahwa di dalam mewujudkan organisasi
pembelajaran sangat di perlukan adanya individu yang belajar sehingga para individu
perlu difasilitasi oleh iklim dan budaya organisasi yang meningkatkan tumbuhnya
individu dan, kelompok yang belajar menuju organisasi yang belajar. Hal tersebut sesuai
dengan yang diungkapkan oleh Bapak Suhardi, S.IP. selaku Panewu Anom Kapanewon
Kalibawang pada tanggal 25 Agustus 2020, beliau menyatakan: “perlu adanya fasilitasi
pegawai untuk mengikuti diklat atau seminar maupun workshop guna menunjang
semangat belajar hal-hal dan pengalamn baru untuk pegawai namun karna kondisi
Pandemi Covid-19 ini maka banyak diklat ataupun workshop yang ditunda bahkan di
batalkan. Solusinya yakni mengikuti webminar yang dilaksanakan secara online supaya
pegawai memiliki semangat untuk terus belajar dan berkembang.”
Unsur ketiga dari strategi pembaharuan adalah mengembangkan organisasi.
Perusahaan perlu mengorganisasikan dirinya untuk belajar sehingga mampu beradaptasi
secara cepat dengan perubahan lingkungan yang terjadi diluar organisasi.
Mengembangkan organisasi berarti menciptakan "a sense of community" diantara
individu dalam organisasi, sehingga interaksi sesama individu sangat tergantung kepada
struktur suatu organisasi. Didalam dunia informasi, aset perubahan sebagai ukuran
kekayaan modal organisasi telah bergeser kepada kekayaan pengetahuan (knowledge)
organisasi, dan pembagian kerja bergeser kepada pembagian pengetahuan dalam
organisasi. Dengan meningkatkan pengetahuan didalam organisasi sebagai hasil individu
dan organisasi yang belajar, maka pentingnya "team bacse work" akan terus berkembang
dan menjadi tumpuan organisasi. Organisasi makin memerlukan tanggung jawab
individu, integritas individu dan komitmen individu. Melalui strategi ini organisasi
dituntut untuk mengembangkan SDM yang dapat berpikir secara independen dan bekerja
secara interaktif. Mereka memahami bagaimana bekerja sendiri dan kapan bekerja dengan
orang lain dan bangga dengan prestasi kerja yang mereka lakukan. Mereka saling
memerlukan orang lain dalam mencapai prestasi kerja. Saat ini banyak organisasi yang
memfokuskan kepada struktur organisasi yang "Cross functional" sehingga lebih
kondusif bagi terciptanya kerjasama tim dan menumbuhkan suasana belajar kelompok
(team learning) untuk menumbuhkan inovasi bagi organisasi. Hal tersebut sesuai dengan
apa yang disampaikan oleh Bapak Heri Darmawan, AP, MM., selaku Panewu
Kapanewon Kalibawang pada tanggal 25 Agustus 2020, beliau menyatakan: “Kapanewon
memiliki tugas verifikasi, pengawasan serta evaluasi dalam pelaksanaan program-
program yang menggunakan dana keistimewaan, maka dari itu peningkatan pengetahuan
organisasi sangat penting. Melalui peningkatan pengetahuan organisasi dapat menciptan
Volume 1, Nomor 8, Agustus 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
783 http://sosains.greenvest.co.id
individu yang berfikir independen dan inovatif, dimana individu dapat mengetahui saat-
saat dimana harus bekerja sendiri atupun bekerja bersama-sama serta (team work), ada
tiga unsur dalam strategi pembaharuan yakni menciptakan struktur reward (Create A
Reward Structure), membangun individu belajar (Build Individual Learning) dan
pengembangan organisasi (Develop The Organization). Strategi pembaharuan organisasi
berkaitan dengan unsur Sumber Daya Manusia (SDM) yang mempercepat proses
transformasi dan spirit organisasi. Pembaharuan organisasi menyangkut investasi SDM
sehingga SDM organisasi mempunyai keahlian dan kemampuan baru untuk tercapainya
tujuan organisasi. Melalui pembaharuan dapat tercipta metabolisme baru dan
mempercepat diseminasi pengetahuan dilingkungan organisasi. Dengan demikian
organisasi dapat beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah. Strategi
pembaharuan merupakan kekuatan yang penting dalam dimensi tranformasi organisasi.
Strategi menciptakan "reward system" tidak selalu merupakan unsur memotivasi
manusia, tetapi system "reward" sangat penting bagi usaha mendorong terciptanya
semangat kerja, produktivitas dan kinerja organisasi secara keseluruhan. Artinya, apabila
sistem reward tidak sejalan dengan sasaran organisasi, maka sistem tersebut dapat tidak
produktif (Counter produktive) terhadap usaha meningkatkan kinerja dan produktivitas
organisasi. Hal tersebut sesuai dengan apa yang disampaikan oleh Bapak Heri Darmawan,
AP, MM., selaku Panewu Kapanewon Kalibawang pada tanggal 25 Agustus 2020, beliau
menyatakan: “Anggota atau bawahan akan lebih semangat kerja produktif apabila
kinerjanya diapresiasi oleh pimpinan, tidak harus apresiasi atau penghargaan itu berupa
materi, melalui bentuk ucapan terimakasih dan perhatian-perhatian lainnya secara lisan,
maka anggota dapat mampu merasakan bahwa selama ini kinerja dan jerih payahnya
diapresisi oleh pimpinan. Hal tersebut berpengaruh signifikan terhadap motivasi kinerja
anggota di Kapanewon Kalibawang.”
Sistem kompensasi hendaknya dapat menghargai orang-orang yang berani
mengambil resiko (Reward Risktakers) dan mendorong orang-orang untuk mengkaitkan
dengan masadepan mereka dan tranformasi orgnisasi. Sistem reward akan meningkatkan
"a sense of gratification" di antara individu dalam organinsasi. Oleh sebab itu sitem
reward harus juga dikaitkan dengan dengan manajemen kinerja suatu organisasi sehingga
penerapan kompensasi harus dikaitkan dengan fungsifungsi manajemen SDM lainnya.
Unsur kedua dari sistem pembaharuan (renewal system) adalah membangun
individu yang belajar. Nampaknya agak sulit melakukan transformasi organisasi tanpa
adanya transformasi pada individu yang belajar menuju perubahan. Suatu organisasi
harus mempunyai komitmen untuk mengembangkan individu dengan meningkatkan
keahlian, kemampuan dan keterampilan melalui berbagai proses belajar. Individu yang
belajar tentunya akan menunjukan "Self-actualization" sehingga pada gilirannya akan
menciptakan inovasi bagi organisasi. Terciptanya organisasi pembelajaran dikarenakan
adanya individu yang belajar. Oleh sebab itu Peter Senge (1990) mengatakan "tidak ada
organisasi pembelajaran tanpa adanya individu yang belajar. Namun, individu yang
belajar tidak berarti disebut organisasi pembelajaran". Pengertian ini mengandung makna
bahwa di dalam mewujudkan organisasi pembelajaran sangat di perlukan adanya individu
yang belajar sehingga para individu perlu difasilitasi oleh iklim dan budaya organisasi
yang meningkatkan tumbuhnya individu dan kelompok yang belajar menuju organisasi
yang belajar.
Faktor penghambat transformasi organisasi kecamatan di Kabupaten Kulon Progo
yakni adannya penataan organisasi yang kurang sesuai tugas pokok dan fungsinya
utamanya setelah ada pembaharuan transformasi organisasi dalam mengelolah dana
istimewa kapanewon yang pada kenyataannya dana tersebut masih berada pada
Organisasi Perangkat Daerah (OPD) Dinas Tata Ruang dan Dinas Kebudayaan, belum
Transformasi Organisasi Kecamatan Di Kabupaten
KulonProgo Daerah Istimewa Yogyakarta
2021
Khaqqani Fajri Hanif 784
dilimpahkan kepada masing-masing kapanewon yang selanjutnya dikelola oleh Jawatan
Sosial dan Jawatan Praja. Faktor penghambat selanjutnya yaitu permasalahan Sumber
Daya Manusia (SDM) pengelola dana istimewa dalam satu kapanewon hanya ada 1 (satu)
orang staf Jawatan untuk mengurus seluruh dana istimewa kapanewon mulai dari
pengajuan kegitan sampai dengan proses kegiatan, tentunnya dengan program kegiatan
yang banyak dan terkait pengaturan dana istimewa sangat kurang sekali akan Sumber
Daya Manusia. Selain itu juga belum adanya SOP dan peraturan yang mengatur
penggunaan dana istimewa di Kapanewon maupun rincian kegiatan yang harus
dilaksanakan.
Kesimpulan
Kesimpulan dalam Penelitian ini yaitu proses dan penyempurnaan transformasi
organisasi kecamatan di Kulon Progo sudah terlaksana akan tetapi belum berjalan secara
maksimal karena masih tedapat beberapa kendala seperti Pelantikan Pejabat dengan
struktur organisasi yang baru dilaksanakan setelah APBD disahkan dengan dasar struktur
organisasi lama, belum adanya penyelenggaraan urusan keistimewaan di Kapanewon,
belum adanya perubahan anggaran dana istimewa untuk alokasi keistimewaan
kebudayaan dan keistimewaan tata ruang di kapanewon, belum dibuat aturan untuk
mengatur penggunaan dana istimewa di Kapanewon. Faktor penghambat transformasi
organisasi kecamatan di Kabupaten Kulon Progo yakni adannya penataan organisasi yang
kurang sesuai tugas pokok dan fungsinya utamanya setelah ada pembaharuan
transformasi organisasi dalam mengelolah dana istimewa kapanewon yang pada
kenyataannya dana tersebut masih berada pada Organisasi Perangkat Daerah (OPD)
Dinas Tata Ruang dan Dinas Kebudayaan, belum dilimpahkan kepada masing-masing
kapanewon yang selanjutnya dikelola oleh Jawatan Sosial dan Jawatan Praja. Faktor
penghambat selanjutnya yaitu permasalahan Sumber Daya Manusia (SDM) pengelola
dana istimewa dalam satu kapanewon hanya ada 1 (satu) orang atau Jawatan untuk
mengurus seluruh dana istimewa kapanewon dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan, tentunnya dengan program kegiatan yang banyak dan terkait
pengaturan dana istimewa sangat kurang sekali akan Sumber Daya Manusia.
Bibliografi
Abubakar, Herminawaty, Sukmawati, Sukmawati, & Nurhidayanti, Nurhidayanti.
(2019). Dampak Transformasi Organisasi terhadap Keberlanjutan Usaha Perjalanan
Wisata di Kota Makassar. Jurnal Mirai Management, 4(2), 309–311.
Antoro, Kus Sri. (2015). Analisis Kritis Substansi dan Implementasi Undang-Undang
Nomor 13 Tahun 2012 tentang Keistimewaan Daerah Istimewa Yogyakarta dalam
Bidang Pertanahan. BHUMI: Jurnal Agraria Dan Pertanahan, 1(1), 12–32.
Ayu, Agustina. (2021). Proses Rekrutmen Pamong Kalurahan di Kalurahan
Pendowoharjo, Kapanewon Sewon, Kabupaten Bantul, Daerah Istimewa
Yooyakarta. Sekolah Tinggi Pembangunan Masyarakat Desa Yogyakarta.
Gouillart, Francis J., & Kelly, James Newell. (2014). Transforming the organization.
McGraw-Hill Companies.
Kurniawan Yulianto, Christian, & Indrayati, Rosita. (2013). Kajian Yuridis Pembentukan
Pemerintah Daerah Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta Berdasarkan Undang-
Undang Nomor 13 Tahun 2012 Tentang Keistimewaan Daerah Istimewa
Yogyakarta. Artikel Ilmiah Hasil Penelitian Mahasiswa 2013.
Mayore, Marsuki. (2016). Evaluasi Kebijakan Reformasi Struktur Birokrasi Pemerintah
Kecamatan (suatu Studi di Kecamatan Salibabu Kabupaten Kepulauan Talaud).
Volume 1, Nomor 8, Agustus 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
785 http://sosains.greenvest.co.id
Jurnal Administrasi Publik, 3(38).
Meilani, Ratih. (2018). Implementasi Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2012 Tentang
Keistimewaan Daerah Istimewa Yogyakarta (Studi Kasus Atas Tanah Kasultanan
dan Kadipaten Pakualaman Di Daerah Istimewa Yogyakarta). Universitas Negeri
Semarang.
Pratama, Alfin Surya. (2019). Transformasi Organisasi Pada Dinas Perumahan Dan
Kawasan Permukiman Kabupaten Kutai Timur. Administrasi Publik, 2(2), 998–
1005.
Rahmahsari, Novi Achmadiah. (2017). Implikasi Lahirnya Undang–Undang Nomor 13
Tahun 2012 tentang Keistimewaan Daerah Istimewa Yogyakarta terhadap Status
Hukum Pakualaman Ground di Kabupaten Kulon Progo. Universitas Islam
Indonesia.
Sabtuti, Lia, & Kristiana, Tresia. (2020). Pemberdayaan Ekonomi Masyarakat disekitar
Obyek Wisata Taman Nasional Sebangau Kelurahan Kereng Bangkirai Kota
Palangka Raya. Journal of Environment and Management, 1(3), 241–252.
Salam, Nuzul Fitra. (2019). Kedudukan dan Fungsi Camat sebagai Penghubung
Pemerintahan Kabupaten dengan Pemerintahan Desa menurut Peraturan
Pemerintah Nomor 17 Tahun 2018. Universitas Islam Negeri Alauddin Makassar.
Schwaninger, Markus. (2018). Systemtheorie.
Pohan, Albert Efendi. (2020). Konsep pembelajaran daring berbasis pendekatan ilmiah.
Purwodadi: Penerbit CV. Sarnu Untung.
Sutrisno, Sutrisno, Syakdiah, Syakdiah, & Kusumawiranti, Retno. (2021). Implementasi
Kebijakan Keistimewaan di Pemerintah Kabupaten Bantul (Studi Penelitian tentang
Penataan Kelembagaan Asli di Kecamatan dan Kelurahan Pemerintah Kabupaten
Bantul). Jurnal Administrasi Pemerintahan Desa, 2(1), 38–53.
Tama, Arni Wasita, Chotimah, Umi, & Alfiandra, Alfiandra. (2018). Peranan Pemerintah
Desa untuk Meningkatkan Partisipasi Masyarakat dalam Membangun Daerah
Sesuai dengan UU No. 6 Tahun 2014 di Desa Karang Endah. Sriwijaya University.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike
4.0 International License.
