Volume 1, Nomor 9, September 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
985 http://sosains.greenvest.co.id
ANALISA SWOT RSUD SAWAH BESAR SEBAGAI RUMAH SAKIT
TIPE D DI PROVINSI DKI JAKARTA
Erma Handayani dan Adang Bachtiar
Universitas Indonesia
E-mail: Ermahandayani80@yahoo.com dan [email protected]
Diterima:
19 Agustus 2021
Direvisi:
02 September
2021
Disetujui:
15 September
2021
Abstrak
Perencanaan strategis merupakan hal yang sangat menentukan
arah perkembangan Rumah Saki tuntuk mencapai visi dan misi
rumah sakit. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui
kondisi internal dan eksternal RSUD Sawah Besar sehingga
memiliki rencana strategi pengembangan rumah sakit. Penelitian
ini merupakan penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif
dimana pengumpulan data primer dilakukan melalui kuesioner
dan Focus Group Discussion (FGD) bersama manajemen RSUD
Sawah Besar. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa nilai IFE
(Internal Faktor Evaluation) RSUD Sawah Besar sebesar 2.65
yang artinya berada di daerah IFE rata-rata, dan nilai EFE
(External Faktor Evaluation) dari RSUD Sawah Besar sebesar
2.69 berada di daerah EFE sedang. Dari hasil tersebut
menempatkan posisi RSUD Sawah Besar di kuadran V (hold
and maintain). Kesimpulan dari penelitian ini adalah dengan
melakukan analisa situasi dengan metode SWOT, RSUD Sawah
Besar dapat menentukan secara khusus rencana strategis yang
disesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal sesuai dengan
posisi kuadran yaitu strategi market penetration dan product
development.
Kata kunci: Perencanaan Strategis, Metode SWOT, Hold and
Maintain
Abstract
Strategic planning is the thing that determines the direction of
hospital development to achieve the vision and mission of the
hospital. The purpose of this research is to find out the internal
and external conditions of Sawah Besar Hospital so that it has a
hospital development strategy plan. This research is a descriptive
research with a qualitative approach where primary data
collection is done through questionnaires and Focus Group
Discussion (FGD) with the management of RSUD Sawah Besar.
The results of this study showed that the IFE (Internal Faktor
Evaluation) value of Sawah Besar Hospital was 2.65 which means
that it was in the average IFE area, and the EFE (External Faktor
Evaluation) value of Sawah Besar Hospital of 2.69 was in the
medium EFE area. From these results place the position of Sawah
Besar Hospital in quadrant V (hold and maintain). The conclusion
of this study is that by analyzing the situation with swot method,
Sawah Besar Hospital can determine specifically a strategic plan
that is adjusted to internal and external conditions in accordance
with the quadrant position, namely market penetration strategy
and product development.
Analisa Swot Rsud Sawah Besar Sebagai Rumah Sakit
Tipe D Di Provinsi DKI Jakarta
2021
Erma Handayani dan Adang Bachtiar 986
Keywords : Strategic Planning, SWOT method, Hold and
Maintain
Pendahuluan
Rumah Sakit sebagai produsen layanan kesehatan harus mampu mengantisipasi
perubahan dan mengetahui posisinya untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada
dan menjauhi ancaman-ancaman yang akan datang. Perencanaan strategis yang dimiliki
Rumah Sakit(RS) memungkinkan RS tersebut memiliki kemampuan dalam melakukan
pengelolaan Rumah Sakit dan sesuatu yang diharapkan di masa depan dapat terwujud.
Perencanaan strategis mempunyai peranan yang penting untuk dapat menjawab tuntutan
lingkungan di sekitar RS tersebut (Lahdji, 2015). Perencanaan strategis yang cukup
menyebabkan kinerja Rumah Sakitmenjadi baik dan terdapat pengaruh pengembangan
strategi (pengembangan strategi dan implementasi strategi) terhadap kinerja. Peran institusi
Rumah Sakit dewasa ini semakin dituntut untuk memberikan pelayanan yang lebih bermutu
dan sanggup memenuhi berbagai kebutuhan yang diakibatkan oleh berbagai perubahan
epidemiologi penyakit, struktur sosial dan ekonomi, perkembangan ilmu dan teknologi dan
struktur demografis. Dengan alasan demikian maka Rumah Sakit tidak dapat dikelola
dengan manajemen yang sederhana, tetapi harus dikelola secara profesional sehingga
mampu memenuhi kebutuhan masyarakat yang muncul akibat perubahan tersebut.
Dibutuhkan manajemen strategi untuk menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana
yang dirancang untuk mencapai tujuan rumah sakit.
Kecakapan dan kelihaian manajemen Rumah Sakit dalam melakukan pengelolaan
Rumah Sakit yang harus menjalankan misi sosial dan juga sebagai entitas bisnis menjadi
tantangan tersendiri bagi Rumah Sakit tersebut untuk keberlangsungan perkembangan
rumah sakit. Karena itu Rumah Sakit harus memiliki prinsip manajemen yang baik. Rumah
Sakit pemerintah yang tentunya mendapatkan dukungan dana dari pemerintah dan bekerja
sama dengan BPJS tetap memiliki tantangan dalam pengelolaan RS untuk mencapai tujuan
RS (Kosala, 2019). Proses manajemen strategis tersebut merupakan serangkaian analisis
dan pilihan yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa suatu organisasi akan memilih
'strategi yang baik', yaitu yang menghasilkan keunggulan kompetitif. Untuk menjawab
tantangan persaingan Rumah Sakit dimasa yang akan datang, organisasi harus menciptakan
jasa dan produk baru dengan menggunakan teknologi terkini, inovatif dan kreatif,
organisasi yang fleksibel dan mudah beradaptasi. Menghadapi berbagai perubahan yang
terjadi, Rumah Sakit harus dinamis dan bisa menyesuaikan dengan kebutuhan masyarakat
ditengah berbagai kebijakan yang ada. Untuk tetap bertahan, Rumah Sakit harus dikelola
secara efektif dan efisien dengan tetap menghasilkan layanan yang bermutu dan mampu
memberikan kepuasan penuh kepada seluruh konsumennya (Heningnurani, 2019).
Perencanaan strategis menjadi kunci penting untuk dapat membawa Rumah Sakit sesuai
dengan visi misinya. Tentu saja banyak hal yang dapat menjadi pertimbangan dan masukan
untuk membuat suatu strategi yang dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan,
persaingan dan situasi organisasi. Langkah yang penting untuk dilakukan adalah
melakukan analisa lingkungan eksternal Rumah Sakit untuk mengidentifikasi faktor-faktor
peluang dan ancaman, serta analisis lingkungan internal Rumah Sakit untuk mengetahui
faktor-faktor kekuatan dan kelemahan Rumah Sakit.
Fathma Medika Gresik untuk Meningkatkan Kunjungan Tahun 2016 dilakukan
bertujuan untuk menganalisis strength, weakness, opportunity, dan threat di IGD RS
Fathma Medika dengan hasil penelitiannya yaitu bahwa IGD RS Fathma Medika berada
di posisi kuadran I berdasarkan kuadran SWOT. Berdasarkan kuadran tersebut, IGD RS
Fathma Medika dapat menentukan strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan
Rumah Sakit, dimana strategi yang digunakan adalah Growth Strategy. Penelitian lain yang
Volume 1, Nomor 9, September 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
987 http://sosains.greenvest.co.id
menggunakan analisis SWOT untuk mengetahui rancangan strategis melalui analisis faktor
internal dan eksternal sebagai dasar pembuatan rencana dan program strategis rumah sakit
sehingga dapat menggambarkan keadaan rumah sakit saat ini dan 5 (lima) tahun ke depan
dilakukan oleh Nawarini (2020). Hasil analisis yang diperoleh dari penelitian tersebut
adalah hasil analisis situasi dengan menggunakan matriks IE yang berada pada kuadran IV
sehingga strategi yang paling baik untuk dilakukan adalah strategi intensif, integratif, dan
konsentrasi. RSUD Sawah Besar sebagai RSUD Tipe D di wilayah perkotaan di DKI
Jakarta, selayaknya memiliki strategi yang tepat untuk pengembangan Rumah Sakit sesuai
dengan visi dan misi Rumah Sakit, karena itu dalam penelitian ini dilakukan identifikasi
kekuatan,kelemahan,peluang dan ancaman dari RSUD Sawah Besar yang nantinya dapat
digunakan untuk membuat perencanaan strategis yang lebih tajam dan sesuai dengan
kondisi RSUD Sawah Besar.
Metode Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan yaitu penelitian kualitatif. Tempat penelitian
dilakukan di RSUD Sawah Besar dan waktu penelitian dilaksanakan yakni bulan Desember
2020. Responden pada penelitian ini berjumlah 38 orang terdiri dari Direktur Rumah Sakit,
Kasubag TU RS, Kepala Seksi Pelayanan Medis dan Keperawatan, kasatpel UGD dan staf
RS. Pengumpulan data pada penelitian ini untuk memperoleh data primer dilakukan dengan
menggunakan teknik wawancara, sedangkan data sekunder dengan menggunakan studi
dokumentasi. Instrumen penelitian ini menggunakan kuesioner dan focus grup discussion.
Teknik analisis data dilakukan sesuai langkah dalam analisis SWOT yakni memberikan
bobot masing-masing faktor tersebut pada kolom dengan menggunakan skala ordinal,
melakukan skoring untuk menyusun matriks Strenght, Weakness, Opportunity , and Threat,
membuat diagram matriks SWOT untuk menentukan posisi RS dalam diagram analisis
SWOT dan yang terakhir pemilihan strategi yang tepat berdasarkan posisi dalam matriks
SWOT.
Hasil dan Pembahasan
Berikut ditampilkan karakteristik responden/narasumber yang diwawancara
termasuk Manajemen RS :
Tabel 1. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Umur Responden
di RSUD Sawah Besar
Umur Responden
(tahun)
Jumlah
Persentase
(%)
20-30
31-40
41-50
51-60
> 60
18
16
3
1
0
47.4
42.1
7.9
2.6
0
Total
38
100
Sumber : Penulis
Analisa Swot Rsud Sawah Besar Sebagai Rumah Sakit
Tipe D Di Provinsi DKI Jakarta
2021
Erma Handayani dan Adang Bachtiar 988
Tabel 2. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Jenis Kelamin
Responden di RSUD Sawah Besar
Jenis Kelamin
Responden
Jumlah
Persentase
(%)
Laki-laki
Perempuan
14
24
36.8
63.2
Total
38
100
Sumber : Penulis
Tabel 3. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Lama Kerja
Responden di RSUD Sawah Besar
Lama Kerja
Responden
Jumlah
Persentase
(%)
< 1
1-5
> 5
8
23
7
21.1
60.5
18.4
Total
38
100
Sumber : Penulis
Tabel 4. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Responden di RSUD Sawah Besar
Tingkat Pendidikan
Jumlah
Persentase
(%)
SMA
D3/D4
S1
S2
4
4
28
2
10.5
10.5
73.7
5.3
Total
38
100
Sumber : Penulis
Tabel 5. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Jabatan/Profesi
Responden di RSUD Sawah Besar
Profesi
Responden
Jumlah
Persentase
(%)
Pejabat Struktural
Dokter Umum
Perawat
Driver
3
24
7
4
7.9
63.2
18.4
10.5
Total
38
100
Sumber : Penulis
Dari hasil kuesioner dari peneliti kepada 38 responden, didapatkan faktor internal
dan eksternal di RSUD Sawah Besar Sebagai Berikut :
Volume 1, Nomor 9, September 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
Erma Handayani dan Adang Bachtiar 989
Tabel 3. Variabel Faktor Internal
Sumber : Penulis
Tabel 4. Variabel Faktor Internal
FAKTOR INTERNAL
Strengths (S)
Weaknesses (O)
- Memiliki SDM yang cukup
- Peralatan kesehatan yang cukup lengkap
- Kerja sama tim yang solid
- Loyalitas staf yang baik terhadap RS
- Dukungan manajemen RS yang baik
- Staf UGD rata-rata Berusia muda
- Dokter spesialis cukup lengkap sesuai
dengan tipe RS
- Lingkungan kerja yang nyaman
- Kompetensi Staf IGD bagus
- Mendapatkan kepercayaan dari
masyarakat
- Sistem informasi RS digital yang cukup
memadai
- Memiliki kegiatan rutin untuk
meningkatkan kekompakan tim (outbond,
family gathering)
- Memiliki Kerja sama dengan RS lain
mengenai sistem UGD yang saling ambil
- Kurangnya pemasaran RS
- Kurang monitoring dan evaluasi
dari manajemen
- Tidak ada reward and
punishment dari manajemen
- Jumlah bed terbatas
- Masih banyak pegawai yang
kurang disiplin
- Sempitnya ruangan pelayanan
- Masih kurangnya keramahan
petugas
- Masih ada staf yang melakukan
pelayanan tidak sesuai dengan
SOP
FAKTOR EKSTERNAL
Opportunities (O)
Threats (T)
- Lokasi strategis di tengah perkotaan
- RS pemerintah dengan biaya pelayanan
kesehatan lebih terjangkau
- Anggaran RS didukung dari APBD dan
BLUD
- Bekerja sama dengan BPJS
- Lokasi berada di pemukiman padat
penduduk dan perkantoran
- Merupakan satu-satunya RSUD di
Kecamatan Sawah Besar
- Adanya klinik 24 jam di wilayah
kecamatan Sawah Besar
- Keberadaan RS Swasta tipe B
yang dekat dengan lokasi RS
Sawah Besar
- Kurangnya kesadaran
masyarakat tentang pentingnya
kesehatan
- Berubah-ubahnya kebijakan
pemerintah terkait tata kelola RS
pemerintah
- Inovasi yang di lakukan RS lain
disekitar RSUD Sawah Besar
yang melakukan pengembangan
fasilitas dan SDM
- Fasilitas RS Swasta lebih lengkap
- RS Swasta menerima pasien
BPJS
- Karakteristik masyarakat sekitar
yang kritis terhadap pelayanan
RS (langsung ke media sosial)
- Lahan Gedung RS yang kecil
Analisa Swot Rsud Sawah Besar Sebagai Rumah Sakit
Tipe D Di Provinsi DKI Jakarta
2021
Erma Handayani dan Adang Bachtiar 992
Langkah lanjutan setelah dilakukan identifikasi faktor kekuatan,kelemahan,peluang
dan ancaman maka akan dilakukan pembobotan dari masing-masing item faktor internal
dan eksternal. Pembobotan dilakukan dengan menilai bobot item antara 0.0 bila tidak
penting dan 1.0 bila semua penting. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0. Setelah itu
skala (rating) dilakukan pada semua item Critical Success Faktor pada faktor internal dan
eksternal antara 1 sampai dengan 4 dengan arti sebagai berikut ; 1 = Dibawah rata-rata, 2
= rata-rata, 3 = di atas rata-rata, 4 = sangat bagus. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas
strategi organisasi. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi organisasi
(Wardani, 2019).
Tabel 5. Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation)
No
Critical Success Faktor
Bobot
Rating
Score
Strength (Kekuatan)
1
Memiliki SDM yang cukup
0,04
2
0,08
2
Peralatan kesehatan yang cukup lengkap
0,052
3
0,156
3
Kerja sama tim yang solid
0,04
2
0,08
4
Loyalitas staf yang baik terhadap RS
0,04
2
0,08
5
Dukungan manajemen RS yang baik
0,052
3
0,156
6
Staf UGD rata-rata Berusia muda
0,04
2
0,08
7
Dokter spesialis cukup lengkap sesuai
dengan tipe RS
0,052
3
0,156
8
Lingkungan kerja yang nyaman
0,052
3
0,156
9
Kompetensi Staf IGD bagus
0,04
2
0,08
10
Mendapatkan kepercayaan dari
masyarakat
0,084
4
0,336
11
Sistem informasi RS digital yang cukup
memadai
0,04
2
0,08
12
Memiliki kegiatan rutin untuk
meningkatkan kekompakan tim (outbond,
family gathering)
0,04
2
0,08
13
Memiliki Kerja sama dengan RS lain
mengenai sistem UGD yang saling ambil
0,04
2
0,08
Weakness (Kelemahan)
1
Kurangnya pemasaran RS
0,084
4
0,336
2
Kurang monitoring dan evaluasi dari
manajemen
0,04
2
0,08
Volume 1, Nomor 9, September 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
993 http://sosains.greenvest.co.id
3
Tidak ada reward and punishment dari
manajemen
0,04
2
0,08
4
Jumlah bed terbatas
0,052
3
0,156
5
Masih banyak pegawai yang kurang
disiplin
0,04
2
0,08
6
Sempitnya ruangan pelayanan
0,04
2
0,08
7
Masih kurangnya keramahan petugas
0,052
3
0,156
8
Masih ada staf yang melakukan pelayanan
tidak sesuai dengan SOP
0,04
2
0,08
Total
2,648
Sumber : Penulis
Tabel 6. Matriks EFE (External Faktor Evaluation)
No
Critical Success Faktor
Bobot
Rating
Score
Opportunities (Peluang)
1
Lokasi strategis di tengah perkotaan
0,08
4
0,32
2
RS pemerintah dengan biaya pelayanan
kesehatan lebih terjangkau
0,08
4
0,32
3
Anggaran RS didukung dari APBD dan BLUD
0,08
3
0,24
4
Bekerja sama dengan BPJS
0,067
2
0,134
5
Lokasi berada di pemukiman padat penduduk
dan perkantoran
0,067
2
0,134
6
Merupakan satu-satunya RSUD di Kecamatan
Sawah Besar
0,08
3
0,24
7
Adanya klinik 24 jam di wilayah kecamatan
Sawah Besar
0,067
2
0,134
Ancaman
1
Keberadaan RS Swasta tipe B yang dekat
dengan lokasi RS Sawah Besar
0,043
1
0,043
2
Kurangnya kesadaran masyarakat tentang
pentingnya kesehatan
0,067
2
0,134
3
Berubah-ubahnya kebijakan pemerintah terkait
tata kelola RS pemerintah
0,043
2
0,086
4
Inovasi yang di lakukan RS lain disekitar
RSUD Sawah Besar yang melakukan
pengembangan fasilitas dan SDM
0,045
1
0,045
Analisa Swot Rsud Sawah Besar Sebagai Rumah Sakit
Tipe D Di Provinsi DKI Jakarta
2021
Erma Handayani dan Adang Bachtiar 992
5
Fasilitas RS Swasta lebih lengkap
0,067
3
0,201
6
RS Swasta menerima pasien BPJS
0,067
2
0,134
7
Karakteristik masyarakat sekitar yang kritis
terhadap pelayanan RS (langsung ke media
sosial)
0,067
3
0,201
9
Lahan Gedung RS yang kecil
0,08
4
0,32
Total
2,686
Sumber : Penulis
Tahapan selanjutnya adalah penetapan matriks IE (Internal-Eksternal) yaitu suatu
cara untuk memformulasikan strategi alternatif berdasarkan pada 2 dimensi kunci, yaitu
total nilai IFE yang diberi bobot di sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot di sumbu
Y (Sambodo, 2008). Matrik IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai strategi
yang berbeda yaitu yang pertama unit bisnis yang termasuk ke dalam sel I, II, IV berada
pada posisi Growth and Build dan strategi yang digunakan pada posisi ini adalah strategi
intensif atau integratif. Strategi intensif dapat dilakukan dengan penetrasi pasar,
pengembangan produk dan pengembangan pasar, sedangkan strategi integratif dapat
dilakukan dengan integrasi kedepan, integrasi kebelakang dan integrasi horizontal. Yang
kedua adalah unit bisnis yang termasuk ke dalam sel III, V, VII, berada pada posisi Hold
And Maintain dan strategi yang digunakan pada posisi ini adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk.
Strategi penetrasi pasar adalah strategi dimana unit bisnis berusaha untuk
mendapatkan dominasi pasar yang lebih besar dan sudah memiliki penawaran. Bagian dari
strategi ini sering berfokus pada menangkap bagian yang lebih besar dari pasar yang ada
melalui proses yang dikenal sebagai pengembangan pasar. Pengembangan pasar
melibatkan langkah-langkah yang dapat ditindaklanjuti yang bertujuan untuk memperluas
pasar yang dapat dicapai dan berfokus untuk mendapatkan bagian pasar yang belum
terlayani. Menurut (Kumar & Narayana, 2019) Penetrasi pasar sangat ideal untuk
perusahaan dan produk baru tanpa basis pelanggan yang sudah ada. Merek atau produk
yang relatif tidak dikenal, dan organisasi/unit bisnis ingin mengguncang segalanya sambil
menarik perhatian dan segmen pangsa pasar. Strategi penetapan harga untuk penetrasi pasar
seringkali melibatkan harga yang lebih rendah dari pesaing. Diantara teknis penetrasi pasar
tersebut adalah menggabungkan kampanye iklan dan media yang agresif dengan titik harga
rendah digunakan untuk menembus pasar yang kompetitif secara efektif. Jadi, penetrasi
pasar merupakan strategi jangka pendek untuk memposisikan produk atau merek di awal
siklus hidup. Setelah organisasi/unit bisnis dapat menembus pasar dan membangun basis
pelanggan, mengembangkan pasar akan menciptakan pertumbuhan yang berkelanjutan.
Memperkenalkan produk dan layanan baru ke basis pelanggan yang ada dan memperluas
pasar melalui periklanan, komunikasi, dan pengembangan pelanggan yang berkelanjutan.
Pengembangan pasar dianggap sebagai kunci strategi penetrasi pasar. Ini berarti
memperluas ke pengguna potensial baru. Sasaran dari strategi penetrasi ini adalah orang-
orang yang belum pernah membeli produk atau jasa perusahaan. Jadi perusahaan
menambahkan orang baru ke basis pelanggan potensialnya dan meningkatkan batas
pasarnya.Perusahaan juga dapat menambahkan orang ke basis penggunanya dengan
menargetkan pengembangan secara agresif atau dengan mengidentifikasi segmen baru di
pasar saat ini. Namun, sebelum mengembangkan pasar baru, penilaian semua risiko terkait
Volume 1, Nomor 9, September 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
993 http://sosains.greenvest.co.id
merupakan faktor kunci sehingga unit bisnis dapat menghitung keuntungan ataupun risiko
ke depannya (Sri Hayati & Si, 2017). Pengembangan pasar membutuhkan strategi jitu
untuk dapat mengenalkan produk pelayanan RSUD Sawah Besar kepada pelanggan.
Terdapat 4 tipe strategi pemasaran yang membedakan bagaimana suatu organisasi
berinteraksi dengan lingkungannya dan strategi pemasaran yang diadopsinya ; Tipe
Defenders dimana organisasi memiliki produk – market domain yang sempit, artinya
organisasi tersebut jarang melakukan penyesuaian di bidang teknologi, struktur ataupun
metode operasinya dan hanya focus kepada peningkatan efisiensi operasi. Rumah Sakittipe
ini memiliki pasien dari wilayah dan kelompok yang sangat heterogen. Tipe Prospectors,
organisasi secara kontinyu mencari peluang pasar baru, menjadi agen perubahan dengan
selalu berinovasi dimana competitor memberikan respon terhadapnya. Namun tipe ini
menjadi kurang efisien karena upayanya yang besar dalam berinovasi. Rumah Sakitini
pasiennya cenderung berasal dari wilayah dan kelompok yang homogen. Pada tipe
Analyzer, organisasi bergerak pada 2 produk – market domain. Satu produk market domain
bersifat stabil yang beroperasi secara rutin dan efisien dan yang lainnya bersifat dinamis
dimana pemimpin dapat membaca situasi yang menguntungkan dari produk tersebut.
Rumah Sakit tipe Analyzer cenderung melayani segmen pasien dan memiliki jenis jasa
pelayanan yang terbatas tetapi langsung merespon terhadap perkembangan penyajian jasa
pelayanan yang dibutuhkan masyarakat. Tipe reactors adalah top manajemen tidak dapat
melakukan penyesuaian terhadap perubahan dan ketidakpastian situasi (miles and
snow,2003). Dari tipe – tersebut RSUD Sawah Besar dapat memilih strategi yang sesuai
dengan kondisi dan lingkungannya. Unit bisnis yang termasuk pada sel VI,VIII,IX berada
di posisi Harvest atau Divesture (David,1997).
Bagan 1. Matriks IE ( Internal-Eksternal)
THE MATCHING STAGE
The IFE Total Weight Scored
Berdasarkan matriks IFE dan EFE didapatkan hasil :
V
(2.648)
(2.686)
The
EFE
Total
Weight
Scored
4.0
V
(2.648)
(2.686)
3.0
3.0
1.0
Kuat
Sedang
Lemah
2.0
Tinggi
Sedang
2.0
Lemah
1.0
Analisa Swot Rsud Sawah Besar Sebagai Rumah Sakit
Tipe D Di Provinsi DKI Jakarta
2021
Erma Handayani dan Adang Bachtiar 994
Skor total IFE = 2.648, dimana nilai kekuatan sebesar 1.6 dan nilai
kelemahan 1.048,ini berarti posisi organisasi kuat karena kekuatan lebih
banyak daripada kelemahan
Skor total EFE = 2.648, dimana nilai peluang sebesar 1.522 dan nilai
ancaman sebesar 1. 164 . Berarti peluang lebih besar daripada ancaman
Dari matriks IE didapatkan bahwa RSUD Sawah Besar berada di sel V ,
maka strategi yang akan dilakukan adalah Hold And Maintain
Strategi yang dipakai oleh RSUD Sawah Besar adalah strategi Market
Penetration Dan Product Development.
Strategi market penetration merupakan suatu strategi atau metode yang digunakan
oleh suatu organisasi untuk menciptakan atau menembus pasar yang ada dan membangun
pondasi yang stabil untuk mengembangkan bisnisnya. Seperti yang sudah dijelaskan di atas
bahwa penetrasi pasar berbeda dengan pengembangan pasar. Pengembangan pasar
menggunakan penawaran produk atau layanan yang ada untuk menarik pasar pelanggan
baru, sedangkan penetrasi pasar adalah upaya untuk menggali lebih dalam pasar yang ada
(Zvolánková, 2019). Teknik Penetrasi Pasar biasanya tidak memengaruhi strategi
pemasaran perusahaan secara keseluruhan, tetapi selalu membawa potensi pertumbuhan
yang solid dan peningkatan pendapatan. Penetrasi pasar terjadi ketika ada fokus pada
pengguna yang ada dengan maksud untuk meningkatkan tingkat penggunaan layanan yang
ada. Penetrasi pasar membutuhkan sedikit inovasi dengan lebih mengenalkan layanan yang
sudah ada untuk kemudian ditawarkan kepada kelompok pelanggan yang sudah mapan,
sudah dikenal dan mudah diantisipasi ( O'Beirne, 2010). Penetrasi pasar juga bisa dijadikan
alat ukur penjualan. Hal ini berkaitan dengan jumlah pelanggan potensial yang telah
membeli produk perusahaan tertentu daripada produk pesaing, atau tidak ada produk sama
sekali. Penetrasi pasar untuk perusahaan biasanya dinyatakan sebagai persentase, artinya
produk perusahaan mewakili persentase tertentu dari total pasar untuk produk tersebut.
Untuk menghitung penetrasi pasar yaitu volume penjualan saat ini untuk produk atau
layanan dibagi dengan total volume penjualan semua produk serupa, termasuk yang dijual
oleh pesaing. Hasilnya dikalikan dengan 100 untuk memindahkan desimal dan membuat
persentase. Berikut beberapa strategi dari penetrasi pasar yaitu penetapan harga produk
atau layanan secara agresif, periklanan atau promosi agresif melalui media-media yang ada,
bagaimana membuat pelanggan baru tertarik akan produk atau layanan yang ditawarkan,
dan promosi diskon terhadap produk atau layanan yang ditawarkan kepada pelanggan.
Strategi penetrasi pasar yang lebih detil selain penetrasi harga, yaitu meluncurkan produk
baru ke pasar adalah contoh penetrasi pasar lain yang dapat digunakan untuk
mengembangkan bisnis, menentukan segmen pasar baru, memperluas pemasaran ke
wilayah lain, membuka cabang baru di lokasi yang berbeda, mengembangkan sinergi
dengan unit bisnis lain yang strategis. Penetrasi pasar perlu dilakukan, terutama untuk unit
bisnis yang cenderung masih baru dan masih berkembang, agar dapat menggeser posisi
pesaing lama dengan menawarkan produk atau layanan dengan kualitas sama namun harga
lebih hemat dan untuk meningkatkan penggunaan produk oleh pelanggan yang ada.
Strategi Product Development merupakan strategi untuk mencari kenaikan
penjualan produk atau jasa dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau
mengembangkan yang baru. Pengembangan produk mengacu pada semua tahapan yang
termasuk dalam membangun sebuah produk dari ide awal hingga peluncurannya di pasar.
Semua proses yang terlibat dalam merumuskan produk baru di pasar, atau memodifikasi
dan menyajikan produk yang ada di pasar dipahami sebagai pengembangan produk Dengan
demikian, pengembangan produk berkisar pada prosedur yang terkait dengan seluruh
Volume 1, Nomor 9, September 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
995 http://sosains.greenvest.co.id
perjalanan hidup suatu produk, baik itu ide, inovasi, dan konsumsi (Sari et al., 2020).
Banyak pendekatan dan model yang digunakan untuk pengembangan produk tergantung
pada kebutuhan unit bisnis. Sebagian besar model proses dapat dikategorikan menurut
tujuan relatifnya. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan pengembangan produk
antara lain, merekomendasikan produk yang akan dikembangkan, membuat sistem dari
kegiatan pengembangan, menyederhanakan kegiatan pengembangan, menjelaskan dan
mengevaluasi kegiatan pengembangan, berorientasi pada pelanggan dan berdasarkan
kekuatan tim (Eby, 2017). Proses pengembangan produk harus dilakukan dengan strategi
yang disiapkan dengan matang . Unit bisnis harus memahami konsumen, pasar dan pesaing
untuk mengembangkan produk yang memberikan nilai superior kepada pelanggan. Karena
tidak sedikit produk yang masuk proses, hanya segelintir yang bisa mencapai pasar.
Terdapat 8 langkah utama dalam proses pengembangan produk baru. Langkah pertama
adalah Pembuatan ide yang mengacu pada pencarian sistematis untuk ide-ide produk baru.
Langkah selanjutnya dalam proses pengembangan produk baru adalah penyaringan ide
dengan memilih ide-ide yang paling bagus. Untuk melanjutkan proses pengembangan
produk baru, ide-ide menarik harus dikembangkan menjadi konsep produk.
Konsep produk adalah versi rinci dari ide produk baru yang dinyatakan dalam istilah
konsumen yang bermakna. Kemudian konsep produk yang sudah ada, dikembangkan
menjadi konsep produk alternatif. Selanjutnya adalah pengujian konsep yang dapat
disajikan kepada konsumen baik secara simbolis maupun fisik untuk mengetahui seberapa
tertarik konsumen terhadap produk yang ditawarkan. Langkah ke empat adalah
pengembangan strategi pemasaran. Ketika konsep yang menjanjikan telah dikembangkan
dan diuji, saatnya untuk merancang strategi pemasaran awal untuk produk baru berdasarkan
konsep produk untuk memperkenalkan produk baru ini ke pasar. Langkah kelima dalam
proses pengembangan produk baru melibatkan tinjauan penjualan, biaya dan proyeksi
keuntungan untuk produk baru untuk mengetahui apakah faktor-faktor ini memenuhi
tujuan unit bisnis. Jika ya, produk dapat dipindahkan ke tahap pengembangan produk.
Selanjutnya proses pengembangan produk baru berlangsung dengan pengembangan
produk yang sebenarnya, terdapat deskripsi kata, gambar, atau mungkin prototipe kasar.
Tahap terakhir sebelum komersialisasi dalam proses pengembangan produk baru adalah uji
pemasaran. Dalam tahap proses pengembangan produk baru ini, produk dan program
pemasaran yang diusulkan diuji dalam pengaturan pasar yang realistis. Tahap terakhir
dalam proses pengembangan produk baru adalah komersialisasi yakni mengenalkan produk
baru kepada pasar (Claessens, 2015). Jenis-jenis produk baru yang dapat dikenalkan kepada
pasar antara lain produk baru yang belum ada di dunia, produk baru dari unit bisnis,
tambahan dari produk yang sudah ada, perbaikan dan revisi produk yang sudah ada,
mengubah citra produk yang sudah ada, produk yang sama namun dengan biaya yang lebih
hemat.
Analisis situasi sebagai bagian dari proses penyusunan strategi harus dilakukan
secara bersama-sama antara lingkungan internal dan eksternal. Sebagaimana matriks
TOWS yang menggabungkan keduanya sekaligus untuk mendapatkan alternatif strategi.
Rangkuman kekuatan - kelemahan internal dengan peluang - ancaman eksternal di RSUD
Sawah Besar melahirkan beberapa strategi berikut :
Tabel 7. Matriks TOWS (Threats,Opportunities, Weaknesses dan Strengths)
KEKUATAN
INTERNAL
(STRENGTH)
KELEMAHAN
INTERNAL
(WEAKNESS)
1. Memiliki SDM yang
cukup
1. Kurangnya pemasaran
RS
Analisa Swot Rsud Sawah Besar Sebagai Rumah Sakit
Tipe D Di Provinsi DKI Jakarta
2021
Erma Handayani dan Adang Bachtiar 998
MATRIKS TOWS
2. Peralatan kesehatan
yang cukup lengkap
3. Kerja sama tim yang
solid
4. Loyalitas staf yang
baik terhadap RS
5. Dukungan
manajemen RS yang
baik
6. Staf UGD rata-rata
Berusia muda
7. Dokter spesialis
cukup lengkap sesuai
dengan tipe RS
8. Lingkungan kerja
yang nyaman
9. Kompetensi Staf IGD
bagus
10. Mendapatkan
kepercayaan dari
masyarakat
11. Sistem informasi RS
digital yang cukup
memadai
12. Memiliki kegiatan
rutin untuk
meningkatkan
kekompakan tim
(outbond, family
gathering)
13. Memiliki Kerja sama
dengan RS lain
mengenai sistem
UGD yang saling
ambil
2. Kurang monitoring dan
evaluasi dari manajemen
3. Tidak ada reward and
punishment dari
manajemen
4. Jumlah bed terbatas
5. Masih banyak pegawai
yang kurang disiplin
6. Sempitnya ruangan
pelayanan
7. Masih kurangnya
keramahan petugas
8. Masih ada staf yang
melakukan pelayanan
tidak sesuai dengan SOP
PELUANG
EKSTERNAL
(OPPORTUNITIES)
STRATEGI
KEKUATAN DAN
PELUANG (SO)
STRATEGI
KELEMAHAN DAN
PELUANG (WO)
1. Lokasi strategis di
tengah perkotaan
2. RS pemerintah dengan
biaya pelayanan
kesehatan lebih
terjangkau
3. Anggaran RS
didukung dari APBD
dan BLUD
4. Bekerja sama dengan
BPJS
1. Pengembangan
SIMRS digital secara
optimal
2. Peningkatan kualitas
layanan untuk
memenuhi kepuasan
pelanggan yang
menarik minat
masyarakat untuk
mendapatkan layanan
kesehatan dan
1. Pengoptimalan
manajemen keuangan
BLUD untuk alokasi
pembangunan
infrastruktur RS
termasuk infrastruktur
sistem
informasi/teknologi
informasi
2. Peningkatan promosi RS
dengan memanfaatkan
kemajuan teknologi dan
Volume 1, Nomor 9, September 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
997 http://sosains.greenvest.co.id
5. Lokasi berada di
pemukiman padat
penduduk dan
perkantoran
6. Merupakan satu-
satunya RSUD di
Kecamatan Sawah
Besar
7. Adanya klinik 24 jam
di wilayah kecamatan
Sawah Besar
peningkatan
pendapatan
3. Peningkatan strategi
pemasaran secara
optimal dengan
menonjolkan produk
pelayanan kesehatan
disertai tarif layanan
yang terjangkau dan
letak RS yang strategis
metode pemasaran RS
yang disesuaikan dengan
segmen pasar RS
ANCAMAN
EKSTERNAL
STRATEGI
KEKUATAN DAN
ANCAMAN (ST)
STRATEGI
KELEMAHAN DAN
ANCAMAN (WT)
1. Keberadaan RS Swasta
tipe B yang dekat
dengan lokasi RS
Sawah Besar
2. Kurangnya kesadaran
masyarakat tentang
pentingnya kesehatan
3. Berubah-ubahnya
kebijakan pemerintah
terkait tata kelola RS
pemerintah
4. Inovasi yang di
lakukan RS lain
disekitar RSUD Sawah
Besar yang melakukan
pengembangan
fasilitas dan SDM
5. Fasilitas RS Swasta
lebih lengkap
6. RS Swasta menerima
pasien BPJS
7. Karakteristik
masyarakat sekitar
yang kritis terhadap
pelayanan RS
(langsung ke media
sosial)
8. Lahan Gedung RS
yang kecil
1. Memaksimalkan
strategi pemasaran RS
kepada semua segmen
layanan kesehatan,
khususnya segmen
menegah ke bawah
dengan menonjolkan
layanan unggulan
RSUD Sawah Besar
2. Pengembangan produk
layanan kesehatan RS
yang mampu
meningkatkan daya
saing disesuaikan
dengan visi misi RS
dan selarasa dengan
berbagai perubahan
3. Peningkatan kualitas
pelayanan dengan
menjalankan SOP
yang ada dengan
membuat sistem yang
dapat memastikan staf
RS menjalankan
pelayanan kesehatan
sesuai SOP
4. Pemanfaatan teknologi
secara maksimal untuk
menciptakan inovasi-
inovasi yang dapat
memberikan
pelayanan yang lebih
efektif dan efisien
yang dapat
memberikan kepuasan
1. Peningkatan kompetensi
tenaga kesehatan di
semua nit untuk
meningkatkan kualitas
pelayanan RS sehingga
dapat bersaing dengan
RS lain
2. Mengupayakan
ketersediaan dokter
spesialis dengan
melakukan usulan
kebijakan kepada
pemerintah untuk
penyediaan dokter
spesialis, alokasi dana
khusus untuk
meningkatkan kapasitas
SDM dokter spesialis
3. Pengoptimalan strategi
pemasaran RS dengan
menciptakan sistem
pemasaran RS secara
berkesinambungan serta
memanfaatkan teknologi
yang disesuaikan dengan
segmen pasar RS dan
perkembangan media
sosial terkini
Analisa Swot Rsud Sawah Besar Sebagai Rumah Sakit
Tipe D Di Provinsi DKI Jakarta
2021
Erma Handayani dan Adang Bachtiar 998
pelanggan dan
karyawan RS itu
sendiri
Sumber : Penulis
Berdasarkan beberapa strategi yang ada, tentunya dilakukan penentuan prioritas
strategi dari RSUD Sawah Besar. Pendekatan yang digunakan untuk pengambilan
keputusan dalam pemilihan strategi disebut dengan Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM). Beberapa istilah yang menggambarkan komponen QSPM antara lain Alternatif
Strategi, Faktor Kunci Keberhasilan, bobot, skor daya tarik (Attractiveness Scores), total
skor daya tarik (Total Attractiveness Scores ) dan jumlah total skor daya Tarik.
Attractiveness Scores (AS) merupakan nilai numerik yang menunjukkan daya Tarik relatif
masing-masing strategi. Rentang skor daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak
menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Hal tersebut menggambarkan sejauh
mana perbandingan strategi satu dengan yang lainnya yang memungkinkan organisasi
memanfaatkan kekuatan, memperbaiki kelemahan,memanfaatkan peluang, atau
menghindari ancaman. Apabila faktor kunci dinilai tidak berpengaruh terhadap strategi
yang terpilih maka gunakan tanda hubung (-). Jika dilihat dari posisi di matrix IE yaitu
berada pada kuadran Hold And Maintain, maka dapat digunakan beberapa strategi alternatif
sebagai berikut :
1. Pengembangan produk layanan kesehatan RS yang mampu meningkatkan daya saing
(S1)
2. Peningkatan strategi pemasaran RS dengan memanfaatkan kemajuan teknologi dan
metode pemasaran RS yang disesuaikan dengan segmen pasar RS (S2)
3. Pemanfaatan teknologi secara maksimal untuk memberikan pelayanan yang lebih
efektif dan efisien yang dapat memberikan kepuasan pelanggan dan karyawan RS itu
sendiri (S3)
4. Pengoptimalan manajemen keuangan BLUD untuk alokasi pembangunan
infrastruktur RS termasuk infrastruktur sistem informasi/teknologi informasi (S4)
5. Peningkatan kualitas layanan untuk memenuhi kepuasan pelanggan yang menarik
minat masyarakat untuk mendapatkan layanan kesehatan dan peningkatan pendapatan
(S5)
Berdasarkan matrix QSPM diperoleh prioritas strategi, yaitu Peningkatan strategi
pemasaran RS dengan memanfaatkan kemajuan teknologi dan metode pemasaran RS yang
disesuaikan dengan segmen pasar RS (S2). Hal ini sesuai dengan kebijakan pemerintah
yang menegaskan perlunya Rumah Sakitmelakukan upaya pemasaran agar utilisasi Rumah
Sakitmenjadi lebih tinggi sehingga dapat berkontribusi bagi peninggakatan derajat
kesehatan masyarakat. Agar pemasaran dapat dilakukan dengan efektif oleh RSUD Sawah
Besar maka perlu adanya manajemen pemasaran yang dapat merumuskan strategi dalam
pemasaran tersebut. Manajemen pemasaran mencakup analisis perencanaan, pelaksanaan
dan pengendalian atas program pemasaran dari unit bisnis yang dirancang untuk
menciptakan, membentuk dan mempertahankan pertukaran produk atau jasa yang
menguntungkan dengan pelanggan untuk mencapai tujuan unit bisnis. Manajemen Rumah
Sakitsangat perlu mengetahui kondisi pasar saat ini dan memahami apa yang menjadi daya
tarik pasar. Daya tarik pasar yang merupakan faktor eksternal dipengaruhi oleh tiga faktor
utama yaitu kekuatan pasar (market forces), lingkungan kompetitif (competitive
environment), serta akses pasar (market access) (Adnyana & Darma, 2015).
RSUD Sawah Besar dapat memanfaatkan kekuatan internal dalam hal merumuskan
strategi pemasaran. Terdapat tiga poin yang harus diperhatikan dalam melakukan analisis
kekuatan internal, yaitu keunikan Rumah Sakituntuk bersaing (differentiation advantage),
Volume 1, Nomor 9, September 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
999 http://sosains.greenvest.co.id
keunggulan pada biaya (cost advantage), dan keunggulan pada kegiatan marketing
(marketing advantage) (Best, 2013). RSUD Sawah Besar sebagai Rumah Sakitpemerintah
tentunya memiliki keunggulan dari segi biaya. Keunikan RSUD Sawah Besar sebagai satu-
satunya RSUD tipe D milik pemerintah di wilayah Kecamatan Sawah Besar memiliki
keunikan untuk bersaing . Semakin unggul keunikan bersaing yang dimiliki perusahaan,
dalam hal ini rumah sakit, maka akan semakin kuat modal perusahaan untuk bersaing
dengan para kompetitor (Krisnamurti & Darma, 2015). Dari penelitian yang dilakukan oleh
(Maulana, 2017), beberapa saran yang dapat di ambil oleh RSUD Sawah Besar antara lain
perlunya dibuat tim khusus untuk marketing RS untuk meningkatkan citra Rumah
Sakitkepada pelanggan, Melakukan penyesuaian media promosi dan melakukan kerja sama
dengan perusahaan asuransi terkait jasa pelayanan rumah sakit. Selain itu RSUD Sawah
Besar sangat perlu melakukan penetrasi pasar. Sebagai Langkah awalnya, RSUD sawah
besar harus memiliki akses informasi mengenai sumber daya lokal, seperti jejaring pasar
dari RSUD Sawah Besar dan tentunya sebagai RS pemerintah memiliki akses yang baik
dengan penguasa wilayah.
Pengoptimalan manajemen keuangan BLUD untuk alokasi pembangunan
infrastruktur RS termasuk infrastruktur sistem informasi/teknologi informasi (S4).
Peningkatan kualitas layanan untuk memenuhi kepuasan pelanggan yang menarik minat
masyarakat untuk mendapatkan layanan kesehatan dan peningkatan pendapatan (S5).
Kualitas jasa pelayanan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dan bagaimana proses
penyampaian yang baik mengenai kualitas tersebut kepada pelanggan. Berbagai penelitian
sudah banyak dilakukan terkait dengan hubungan kualitas pelayanan Rumah Sakitterkait
erat dengan kepuasan pelanggan. Terdapat hubungan antara kehandalan, jaminan, bukti
fisik, empati dan daya tanggap dengan kepuasan pada pasien rawat jalan di RSUD Kota
Makassar. Bukti fisik Rumah Sakitjuga menjadi bagian kualitas Rumah Sakityang dapat
memberikan kepuasan kepada pelanggan. Seperti pada penelitian (Bata, 2013) yang
menyatakan bahwa ada hubungan antara kualitas pelayanan kesehatan tangibles dengan
kepuasan pasien di RSUD Lakipadada Kabupaten Tana Toraja dengan nilai
p(0,001)<α(0,05). Bukti fisik tersebut antara lain seperti kondisi ruang perawatan yang
bersih dan didukung tersedianya fasilitas penunjang di ruang perawatan seperti WC,
kenyamanan ruang tunggu, ruang perawatan dan penampilan petugas Kesehatan yang rapi
dan bersih. Pemanfaatan teknologi secara maksimal untuk memberikan pelayanan yang
lebih efektif dan efisien yang dapat memberikan kepuasan pelanggan dan karyawan RS itu
sendiri (S3).
Pemanfaatan teknologi di jaman sekarang ini merupakan sesuatu yang harus
diimplementasikan oleh suatu unit bisnis. Penguasaan teknologi informasi sangat
memengaruhi kinerja organisasi. Dengan aplikasi teknologi maka organisasi akan
mengalami perubahan sistem manajemen, dari sistem tradisional ke sistem manajemen
kontemporer. Teknologi informasi berkaitan dengan pelayanan, hal tersebut dikarenakan
salah satu dimensi dari kualitas pelayanan adalah kecepatan pelayanan. Dengan
memanfaatkan teknologi informasi, RS memperoleh informasi kesehatan pasien terkini
dengan waktu yang cepat dan membantu meningkatkan efisiensi pelayanan Kesehatan.
Teknologi informasi Rumah Sakitmerupakan bagian pengembangan teknologi yang sangat
dibutuhkan oleh Rumah Sakitdi Jakarta. Hal ini sudah menjadi kebutuhan penting yang
disesuaikan dengan sumber daya, pemahaman dan kemampuan Rumah Sakituntuk
meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan. Informasi teknologi sangat berperan dalam
peningkatan pelayanan di sektor publik. Pemanfaatan Teknologi Informasi berpengaruh
terhadap Kinerja Instansi Pemerintah.
RSUD Sawah Besar sebagai Rumah Sakitpemerintah yang didukung dengan sistem
pendanaan BLUD sudah memiliki sarana system informasi digital. Hal ini merupakan salah
Analisa Swot Rsud Sawah Besar Sebagai Rumah Sakit
Tipe D Di Provinsi DKI Jakarta
2021
1000 http://sosains.greenvest.co.id
satu kekuatan internal untuk mendukung pengembangan RS ke depannya. Sistem informasi
dengan teknologi yang sudah ada dapat dikembangkan sesuai dengan keinginan dan
kebutuhan pelanggan Pengembangan produk layanan kesehatan RS yang mampu
meningkatkan daya saing (S1). Bagaimana Rumah Sakitmengembangkan produk jasa
layanannya, tentunya disesuaikan dengan hasil dari berbagai analisa internal dan eksternal.
Manajemen Rumah Sakitdapat mengamati data penduduk dan klasifikasi usia penduduk
dimana data tersebut dapat memberikan gambaran kepada Rumah Sakitmengenai
pengembangan produk apa saja yang banyak dibutuhkan dari warga setempat. Disamping
itu, dari data pola penyakit pasien yang dating ataupun yang sedang merebak di masyarakat,
manajemen Rumah Sakit dapat mengembangkan pelayanan kesehatan yang dibutuhkan
oleh pelanggan. Upaya lainnya adalah Rumah Sakitdapat mengembangkan produk layanan
yang sudah ada. Jadi, kebutuhan pasien merupakan pola kebutuhan yang sudah
berkembang di tengah masyarakat dan produk jasa kesehatan merupakan ide cemerlang
dari manajemen Rumah Sakituntuk mengembangkan pelayanannya menurut wants dan
needs dari masyarakat di wilayahnya. Strategi prioritas telah terpilih, RSUD Sawah Besar
selanjutnya dapat menyusun program-program terkait dengan strategi yang sudah
dirumuskan bersama yang dapat mengimplementasikan strategi yang telah difokuskan
untuk tercapainya visi dan misi Rumah Sakit.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pengukuran matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa nilai EFE
sebagai faktor yang lebih dominan daripada IFE dengan nilai variable peluang yang lebih
besar daripada ancaman. Begitu pula dengan nilai IFE dimana nilai variabel kekuatan lebih
besar daripada kelemahan. Tentunya hal ini memberikan peluang yang cukup bagi RSUD
Sawah Besar untuk mewujudkan visi misi Rumah Sakit dengan strategi yang terpilih. Dari
hasil pengukuran matriks IE, posisi RSUD Sawah Besar berada di kuadran V dimana
masuk dalam strategi Hold and Maintain dengan strategi alternatif yang diperoleh dari hasil
pengolahan data QSPM yaitu peningkatan strategi pemasaran RS dengan memanfaatkan
kemajuan teknologi dan metode pemasaran RS yang disesuaikan dengan segmen pasar RS
sebagai strategi alternatif prioritas. Dari beberapa strategi yang sudah di dapatkan dari hasil
Analisa SWOT, maka RSUD Sawah Besar dapat melakukan FGD Kembali untuk
merumuskan strategi-strategi yang lebih detil mengenai perkembangan RS dengan
membuat indikator atau KPI beserta penanggung jawab program yang dihasilkan.
Bibliografi
Adnyana, Ramia, & Darma, Gede Sri. (2015). Strategi Marketing Mix, Yield Manajement,
Customer Satisfaction and Occupancy Rate. Jurnal Manajemen Bisnis, 12(1), 98–
121.
Bata, Y. W. (2013). Hubungan kualitas pelayanan kesehatan dengan kepuasan pasien
penguna akses sosial pada pelayanan rawat inap di RSUD Lakipadada Kabupaten
Tana Toraja. makassar: Hasanuddin.
Best, Roger. (2013). Market-Based Manajement: Pearson New International Edition PDF
eBook. Surabaya: Pearson Higher Ed.
Claessens, Maximilian. (2015). Characteristics of services: what is a service–and what
makes it so special? Yogyakarta.
Eby, Kate. (2017). How to Make a Spreadsheet in Excel, Word, Google Sheets, and
Smartsheet for Beginners. Smartsheet, Published Jun, 13.
Heningnurani, Anastasia Yekti. (2019). Strategi Pemasaran RSUD H Abdul Manap Kota
Jambi. Jurnal Administrasi Rumah SakitIndonesia, 5(3).
Kosala, Ida Ayu Diah Tirta. (2019). Can Government Hospital Survive in The Era of
Volume 1, Nomor 9, September 2021
p-ISSN 2774-7018 ; e-ISSN 2774-700X
1001 http://sosains.greenvest.co.id
National Health Insurance? Jurnal Manajemen Bisnis, 16(2), 50–66.
Krisnamurti, Made Bayu, & Darma, Gede Sri. (2015). STRATEGI DIFERENSIASI
PRODUK DAN JASA DI INDUSTRI DIGITAL PRINT. Jurnal Manajemen Bisnis,
12(1), 122–139.
Kumar, Satish, & Narayana, T. Aswatha. (2019). A study on advertsing faktors influencing
children towards purchasing the confectionaryfood products. Asian Journal of
Multidimensional Research (AJMR), 8(9), 65–73.
Lahdji, Aisyah. (2015). Strategi Bisnis RSU PKU Muhammadiyah Blora Melalui Pemetaan
Faktor Internal dan Eksternal. MAGNA MEDIKA: Berkala Ilmiah Kedokteran Dan
Kesehatan, 1(2), 170–179.
Maulana, NOVERI. (2017). The influence of barosok trading system on ethical business
behavior in the husbandry sector in West Sumatera. Journal Of Advanced Research
In Social Sciences And Humanities, 2(2), 131–138.
Sari, Dian Cita, Effendy, Faried, Sudarso, Andriasan, Abdillah, Leon A., Fadhillah, Yusra,
Fajrillah, Fajrillah, Setiawan, Yuliyanto Budi, Simarmata, Janner, Watrianthos,
Ronal, & Jamaludin, Jamaludin. (2020). Perdagangan Elektronik: Berjualan di
Internet. Yogyakarta: Yayasan Kita Menulis.
Sri Hayati, S. E., & Si, M. (2017). Manajemen Resiko untuk Bank Perkreditan Rakyat dan
Lembaga Keuangan Mikro. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Wardani, Rahmi. (2019). IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PROGRAM INDONESIA SEHAT
DENGAN PENDEKATAN KELUARGA (PIS-PK) DI WILAYAH KERJA
PUSKESMAS RANTANG. Sumatera Utara: Universitas Islam Negeri Sumatera Utara.
Zvolánková, Veronika. (2019). Adaptace zahraničních zaměstnanců v CEE Logistics as.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike
4.0 International License.
